Классификация стратегий

Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которые организация стремится достичь с располагаемыми организацией ресурсами, используемыми организацией технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

В практике стратегического управления стратегии бывают определенными, четко сформулированными руководством организации, и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Как видим, в основании данной классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Мы сейчас не говорим о том, к каким последствиям приводит отсутствие в организации стратегического управления. В эффективно функционирующих организациях (фирмах, компаниях, предприятиях, супермаркетах, банках и т.д.), руководствуются четкой, продуманной стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а следовательно, и несформулированной.

Виды стратегий

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для сложившихся организаций. Они обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Стратегия ограниченного роста более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, "от добра добра не ищут", пытаются закрепить достигнутое и продвинуться вперед за счет накопленного успешного опыта и технологий, приводивших ранее к успеху.

При стратегии роста предусматривается достижение существенно более значительных результатов деятельности организации, таких как:

• увеличение объемов производства продукции или оказания услуг;

• выход на новые области деятельности;

• внедрение новых технологий;

• переоснащение производства;

• расширение производства;

• существенное изменение структуры управления;

• расширение существующих рынков сбыта или выход на новые и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывания какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей, по сравнению с теми, которые ставились ранее.

Эта стратегия реализуется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, изменении ассортимента, выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения может быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, инвестиций в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются по их назначению и уровню, на котором предполагается их использование.

Скажем, один уровень выработки стратегии — это уровень выработки корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности, а также компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса и т.д.

Следующий уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.

Третий уровень выработки стратегии — это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организации, обеспечивающих одно из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, скажем, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т.д.

Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными бывают стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Модель "5 сил конкуренции" определяет возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (см. рис. 2.2).

Наиболее опасна "прямая" конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты.

Следует принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать некоторую долю рынка. Как и при анализе возможностей потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет вероятного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это, в свою очередь, может приводить к сокращению объема производства или объема оказываемых организацией услуг.

Влияние покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

При более детальном анализе конкурентной ситуации могут быть использованы специальные индексы (например, Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини и т.д.), характеризующие интенсивность конкуренции. Применяются специальные приемы для расчета конкурентного преимущества, учитывающего конкурентоспособность организации и ее конкурентный потенциал.

Однако при использовании конкурентного анализа в практике бизнеса необходимо понимать, что все они носят, преимущественно, условный характер и ориентированы на отдельный класс конкурентных ситуаций.

Проводя такой анализ, необходимо использовать технологические приемы, помогающие бизнесмену верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные, управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.

Service Unavailable

The server is temporarily unable to service your request due to maintenance downtime or capacity problems. Please try again later.