Издержки и вызовы интернационализации

Существует известная русская поговорка: "Хочешь рыбку съесть, надо в воду лезть". Применительно к миру международной предпринимательской деятельности это означает, что, вступив на путь интернационализации, фирма с неизбежностью сталкивается с ранее не существовавшими для нее проблемами и вызовами. Действительно, уже проведение экспортных операций^[1] требует дополнительных знаний, касающихся норм и правил ведения переговоров с представителями зарубежного бизнеса, таможенных формальностей, особенностей потребительских предпочтений и многих других аспектов выхода со своей продукцией на рынок той или иной страны.

В этой ситуации нет ничего удивительного в том, что компания попытается воспользоваться услугами обладающих соответствующими знаниями и навыками посредников, действуя в режиме так называемого косвенного экспорта. Как таковой он позволяет хозяйствующему субъекту-производителю использовать преимущества разделения труда и сконцентрировать усилия на осуществлении своей основной, профильной деятельности (предположим, что это производство), доверив сбыт профессионалам. Вместе с тем необходимо учитывать, что значительное наращивание объемов поставки продукции за рубеж чревато возможным обострением напряженности во взаимоотношениях с посредником. Ведь постепенно именно от него начинают все больше и больше зависеть совокупные результаты деятельности фирмы-принципала.

В случае возникновения конфликтной ситуации, в основе которой лежит так называемая агентская проблема, вполне логичным выглядит переход к прямому экспорту, при котором компания- производитель сама берет на себя доведение своей продукции до конечного зарубежного потребителя. В итоге это приводит к созданию торговых представительств и предприятий за рубежом. Компания, естественно, несет в этой связи дополнительные расходы, связанные с интернационализацией, которые, однако, позволяют ей освободиться от указанной выше зависимости от посредника.

Применительно к более сложным формам ведения международного бизнеса мы можем наблюдать аналогичную картину. Едва ли нужно подробно доказывать, что организация за рубежом производственной деятельности, с одной стороны, предполагает наличие еще более глубоких и обширных знаний и навыков, чем экспорт, с другой – сопряжена со значительными финансовыми затратами. С учетом данного обстоятельства многие компании предпочитают, найдя подходящего зарубежного партнера, предоставлять ему лицензию на производство соответствующей продукции или заключать с ним соглашение о франчайзинге^[2], тем самым обеспечивая для себя дополнительные возможности для роста и развития. В то же время по мере увеличения масштабов такой деятельности возрастают и связанные с ней риски. Если первоначально франчайзи практически во всем зависит от франчайзера, то на определенном этапе это отношение постепенно начинает меняться на противоположное. Чем больше доля зарубежного рынка, которую удалось захватить, тем в большей мере "командовать парадом" начинает франчайзи. В этих условиях для обеспечения своей независимости и конкурентоспособности компания- франчайзер прекращает сотрудничество с партнером-франчайзи и начинает вкладывать средства в создание собственного предприятия.

Нарастание тенденции глобализации хозяйственной жизни порождает новую совокупность издержек и вызовов. Начнем с того, что в современных условиях впервые начинающие свою деятельность фирмы зачастую фактически лишаются возможности развиваться сколько-нибудь длительный период времени, взаимодействуя только (или даже преимущественно) с отечественными бизнес-структурами. Конкуренция с самого начала приобретает международное измерение.

Вместе с тем и фирмы, которые находятся на рынке уже в течение длительного периода времени, вынуждены, стремясь адаптироваться к новым реалиям, трансформироваться достаточно существенным образом. Они все больше приобретают черты глобальных компаний, те или иные аспекты функционирования которых распространяются на все основные регионы современного мира. Так, лидер списка Fortune Global 500 голландская компания Royal Dutch Shell в 2011 г. 39,9% своих доходов получила в Европе, 28,6% – в Северной и Южной Америке, 31,5% – в Азии, Океании и Африке^[3]. Только основные производственные мощности хотя и переживающей сейчас далеко не лучшие свои времена, но по нраву считающейся одним из "пионеров глобализации" финской корпорации Nokia располагались в 2012 г. в Бразилии, КНР, Финляндии, Венгрии, Индии, Мексике, Республике Корее. А всего компания имеет 18 "значительных подразделений", действующих, помимо уже перечисленных стран, в США, Германии, Нидерландах, Италии, Испании, Румынии, Бразилии и России^[4].

В результате развития процесса глобализации нередко складывается ситуация, когда на целом ряде товарных рынков в любом регионе нашей планеты конкурируют по существу одни и те же ключевые игроки. Наглядным примером в данном случае является рынок смартфонов. В 2011 г. на долю их трех основных мировых производителей, ведущих между собой постоянную ожесточенную борьбу – Samsung, Apple и Nokia – приходилось соответственно 19,9, 19,0 и 15,8% (т.е. 54,7%) общего количества проданных изделий^[5].

Интернационализируясь, фирма получает дополнительные шансы для того, чтобы стать лидером в своей области. Наряду с этим даже в краткосрочной (не говоря уже о средне- и тем более долгосрочной) перспективе ключевой проблемой является сохранение лидерства. Как показывает практика международного бизнеса, хозяйствующим субъектам очень трудно добиться этого, поскольку их стратегии и навыки, традиционно ориентированные на периоды стабильности, неожиданно оказываются непригодными в условиях неизбежной реструктуризации. Компаниям нелегко пережить времена взрывов, встрясок и технологических подвижек, прерывающих плавное и стабильное функционирование рынка. Во многих случаях нововведения генерируют не компании, а сами рынки. Это означает, что эволюция рынков в значительно большей степени связана с приходом и уходом фирм, нежели с изменениями, которые генерируют постоянно действующие на рынке бизнес-структуры.

Размышляем самостоятельно

Приведите примеры, когда неизвестные ранее компании, придя на соответствующие рынки товаров (услуг) с новой продукцией, добились больших успехов в международном бизнесе, существенно потеснив своих конкурентов.

Современная международная предпринимательская деятельность характеризуется, в частности, проявлением феномена, известного под названием "гипотеза Черной Королевы" (в английском языке известна как "гипотеза Красной Королевы"). Смысл этой гипотезы может быть выражен следующими словами, сказанными Черной Королевой главной героине романа Л. Кэрролла "Алиса в Зазеркалье": "Какая медлительная страна! Здесь приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте". Проведенное в конце XX в. комплексное исследование более чем 30-летнего функционирования 400 ведущих зарубежных компаний показал, что они очень редко могли обеспечивать себе уровень выше среднего на протяжении периода, превышающего пять лет. Иными словами, отчетливо прослеживалась тенденция утраты преимуществ в ходе конкурентной борьбы. Долгосрочное превосходство достигалось не на основе устойчивых конкурентных преимуществ, а за счет постоянного развития и поиска новых источников временных преимуществ над соперниками^[6]. Сегодня ситуация в этом отношении еще более обострилась, что заставляет любого лидера международного бизнеса активно развиваться и совершенствоваться в своей области, чтобы не терять достигнутых позиций в жесткой конкурентной борьбе.

Отметим, что управление международной, а тем более глобальной компанией предполагает умение успешно решать большое количество проблем, с которыми обычно не сталкивается не вовлеченная в процесс интернационализации бизнес-структура. Речь идет и о состыковке различных технических стандартов, и об одновременном использовании нескольких (до 10 и более) иностранных языков, и об обеспечении конструктивного взаимодействия представителей различных культур, а то и цивилизаций.

Важной отличительной чертой, характеризующей глобальные компании, нередко называют выпуск продукции, пользующейся спросом во всем мире. При этом фирма, стремясь максимально реализовать эффект экономии масштаба, должна ориентироваться на то, чтобы сформировать у представителей различных потребительских культур единообразные потребности в неком стандартном продукте. А это требует серьезных усилий и больших затрат. Ведь потребители далеко не всегда хотят и с легкостью могут подстроиться под некие единые стандарты глобального универсального рыночного пространства. Так, преимущественно в силу чисто психологических причин японские и американские потребители нередко весьма скептически относятся к европейской продукции. В фармацевтике дозировка по целому ряду лекарственных препаратов различается в Японии и Западной Европе в разы. Как следствие этого во многих отраслях промышленности компании, ведущие бизнес в глобальном режиме, вынуждены уделять дополнительное внимание переименованию, расфасовке, упаковке, размерам выпускаемой продукции, да и просто информированию потенциальных клиентов о своем присутствии на соответствующем рынке.

Вопросы практики

Интернационализируясь в границах Скандинавии и других европейских стран, шведская компания IKEA не обращала практически никакого внимания на местные предпочтения и национальные особенности потребления. Допускались только самые необходимые изменения. Причина – жесткая ориентация на минимизацию издержек. В маркетинговом измерении это идея продажи "типичных шведских" товаров и акцент на шведские корни. Данный подход позволял в максимальной степени использовать преимущества экономии масштаба. В 1997 г. международные продажи IKEA составляли 89% от общего объема продаж. Объем продаж только в Германии почти в четыре раза (42,5% от общего объема) превышая продажи в Швеции.

Такая стратегия полностью оправдала себя в Европе. Но совершенно иной оказалась ситуация на рынке США. Хотя за период с 1985 по 1996 г. IKEA открыла 26 магазинов в Северной Америке, они не принесли результатов, сколько-нибудь сопоставимых с европейскими магазинами. Причина – недостаточное внимание к местным особенностям и потребностям. Американские покупатели предпочитали большие мебельные гарнитуры и отдельные предметы домашнего обихода. Например, шведские кровати были на пять дюймов у́же, чем те, к которым привыкли американцы. Серванты IKEA были слишком узкими для американских обеденных тарелок. Стаканы IKEA были слишком малы для американских потребителей, которые привыкли добавлять много льда в свои напитки – говорят, что американцы покупали цветочные вазы, принимая их за стаканы. Традиционных шведских размеров гардины ΙΚΕА не подходили для американских окон. По поводу этой последней ошибки один из ведущих менеджеров IKEA как-то пошутил: "Американцы просто не хотят опускать свои потолки, чтобы они соответствовали нашим гардинам".

В итоге в начале 1990-х гг. компания изменила свою стратегию в части адаптации своих товаров к стандартам американского рынка, подразделениям, расположенным в США, была предоставлена большая автономия в части параметров продаваемых изделий. За период 1990–1994 гг. продажи IKEA в США увеличились в три раза до 480 млн долл., а в 1997 г. они достигли 900 млн долл. Уже к 2002 г. на рынок США приходилось 19% всех доходов IKEA^[7].

Необходимо отметить и тот факт, что развитие процессов интернационализации со всей определенностью ставит перед участниками международной предпринимательской деятельности проблему выбора между углубленной специализацией и диверсификацией^[8]. Многие эксперты высказывают мнение, что на стадии глобализации оправдывавшая себя ранее диверсификация уже не позволяет компании поддерживать должный уровень международной конкурентоспособности^[9]. Объясняется это тем, что неудача на основном направлении деятельности бизнес-структуры, вынужденной в глобальном масштабе вести жесткую конкуренцию с мировыми лидерами, не компенсируется успехами на непрофильных направлениях. Напротив, только отказ от них позволяет высвободить ресурсы и концентрированно инвестировать их в развитие так называемой ключевой компетенции и именно на этой основе постоянно оставаться "на гребне". Конечно, все это сопряжено с дополнительными затратами. Речь идет и об издержках осознанного определения своей ниши для последующей узкой специализации, и о возможных потерях при продаже непрофильных активов, и об определенных социальных издержках в связи с увольнением части работников, и о психологических нагрузках менеджеров, вынужденных принимать и реализовывать непопулярные и радикальные решения, и т.д.