Исследования рынка и выбор местоположения
Как правило, сетевая компания исследует региональные рынки и при выявлении потенциально перспективных начинает поиск франчайзи именно в этих регионах. Так действует компания "ФЕЛИКС", активно развивающая региональный франчайзинг. Следующим шагом является выбор местоположения для будущего франчайзингового магазина. Для этого обычно разрабатываются специальные оценочные анкеты.
В предложениях франчайзеров можно часто встретить пункт о консультациях по финансовым вопросам. Скажем, сеть ресторанов "Ростикс", помимо совместной с франчайзи разработки бизнес-плана, включает в пакет франшизы целевые показатели бизнеса партнера, типовой бюджет открытия ресторана, ориентировочный график платежей франчайзи, а также обеспечивает возможность получения кредитных средств на льготных условиях.
Как правило, франчайзер составляет руководство или инструкции по осуществлению операций, которые определяют алгоритм действий и правила работы франчайзи, касающиеся общего управления магазином, необходимой отчетности, финансового и бухгалтерского учета, маркетинга и рекламы, стандартов обслуживания клиентов, политики найма и мотивации сотрудников. Образно франчайзи получает целый чемодан документации, определяющий порядок работы супермаркета.
Для тиражирования технологий и способа ведения бизнеса сетевой компании необходимы эффективные программы обучения. Большинство франчайзинговых сетей имеют собственные учебные центры, в которых предусмотрены различные курсы и программы. Обучение продавца-консультанта обычно проводится в течение трех-пяти дней и включает в себя правила выкладки, основы обслуживания клиента, овладение программой по учету товара. Обучение чаще всего проводится бесплатно, так как его стоимость включена в пакет франшизы[1].
Поддержание работы франчайзинговой сети также требует специальных программ от сетевой компании. Их можно сгруппировать по следующим основным направлениям.
1. Руководство на местах. За каждым франчайзи закреплен специальный менеджер в головной компании, в обязанности которого входит решение оперативных проблем магазинов.
Иногда он выполняет функции контроля работы партнеров, обычно так устроено взаимодействие в сети, созданной на основе товарного франчайзинга, например, "Монарх". В сетях, построенных по принципу бизнес-формата, эти две функции разнесены между разными специалистами.
2. Коммерческое планирование и предоставление рекламных материалов. Многие франчайзеры как до, так и после открытия магазина предоставляют своим партнерам стандартные маркетинговые планы и рекомендации по рекламе, ее периодичности, специальным акциям при распродажах. К каждому сезону такие компании, как "Бенеттон", "Евромода", "Эптон", "Эконика Обувь" готовят специальные руководства по выкладке, размещению товара в торговом зале, по наиболее выигрышным комбинациям и другим приемам мерчандайзинга.
3. Общенациональная реклама. Франчайзи обязаны давать рекламу, но они делают это, как правило, на региональном уровне, а франчайзер – на национальном. Основой конфликта между Spar и "Мартой", разгоревшегося в начале 2002 г., стало именно отсутствие общенациональной рекламы и недовольство "Марты" этой ситуацией.
4. Контроль качества. Пожалуй, среди отечественных франчайзинговых сетей нет ни одной, в которой бы пренебрегали этим правилом. Сеть "Эльдорадо" практикует ежемесячные выезды в магазины и проверки предлагаемого ассортимента. При обнаружении товаров конкурентов на полках на франчайзи налагается штраф в размере десятикратной стоимости товара в рознице.
5. Предоставление информации о рынке. Немногие из отечественных владельцев франшиз готовы проводить исследования и делиться этими данными. Такие услуги оказывают компании, тщательно отстраивающие систему франчайзинга, например, "Ростикс". Франчайзер должен проводить исследования и разработки в области категорийного менеджмента, услуг, развития системы, рыночной стратегии. Сетевая компания "Эконика Обувь" оказывает франчайзи помощь в изучении регионального рынка, предоставляет им информацию об изменениях экономической ситуации и конъюнктуры рынка в других регионах.
6. Переподготовка руководства и служащих. В договорах, заключаемых с партнерами (как правило, при системе бизнес-формата, требующей точного воспроизведения новых технологий головной компании), оговорены сроки (три и пять лет), по истечении которых франчайзи обязан направить своих ключевых сотрудников на переподготовку. Чаще всего эта услуга является платной.
Связующим звеном между целями франчайзинговой организации и рыночными проблемами являются маркетинговые стратегии, а маркетинговое планирование призвано формализовать процедуру достижения целей, привлечь все необходимые ресурсы с учетом требований внешней среды.
Разработка маркетинговых стратегий – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого состоит в достижении целей предприятия. Процесс маркетингового планирования более значим, чем создание формализованного плана. Сам по себе он универсален и не зависит от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него. Тем не менее степень формализации процесса планирования зависит от размеров компании и уровня ее товарно-рыночной диверсификации. В итоге именно адекватные маркетинговые стратегии, подкрепленные планами-графиками, тщательно разработанными при участии высшего руководства, определяют успех деятельности предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Как видно из рис. 8.2, основными этапами разработки маркетинговых стратегий и программ являются формулирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа его деятельности и SWОТ-анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.
Ситуационный анализ – это ревизия всех внутренних ресурсов предприятия; использование внешних и привлеченных средств; соотнесение всех ресурсов (внутренних и привлеченных) с выявленным спросом на конкретном рынке. Ситуационный анализ – дело дорогостоящее, и его проводят, если ухудшается положение компании (снижается объем продаж, уменьшаются доля рынка, прибыль) или руководство ставит новые цели, достижение которых требует мобилизации ресурсов[2].
Рис. 8.2. Методология разработки маркетинговых стратегий
Бизнес-кейс 11. В ОАО "Седьмой Континент" разработана долгосрочная программа совершенствования системы оперативного и стратегического управления. В рамках программы введена система бюджетирования, отвечающая за планирование, учет собственных и привлеченных денежных средств, оценку финансовых результатов хозяйственной деятельности как по отдельным структурным подразделениям, так и по компании в целом, а также контроль за исполнением бюджетов и его анализ. Реализация программы совершенствования системы финансового управления и перехода на стратегические методы управления ОАО "Седьмой Континент" обеспечит более эффективный контроль издержек и инвестиций, а также позволит оптимизировать финансовые потоки и оперативное управление бизнес-процессами, что в конечном итоге сделает компанию более прозрачной для акционеров, инвесторов, клиентов и государственных органов.
Стратегия развития ОАО "Седьмой Континент" нацелена на увеличение доли рынка, усиление лидирующих позиций и увеличение отрыва от конкурентов за счет расширения сети как путем органического роста, так и посредством присоединения магазинов других сетей. В долгосрочной перспективе "Седьмой Континент" планирует обеспечить рентабельность около 7%, а показатель ROE – выше 15%. Планировалось, что капитальные вложения в развитие сети в 2008 г. составят порядка 67 млн долл. США. Организационная структура компании "Седьмой Континент" является стандартной для отраслевого сетевого ретейла за исключением особенностей, исторически сложившихся в административном управлении (рис. 8.3).
Общая структура управления компанией подразделяется на три уровня: стратегическое управление, оперативное управление, управление ежедневной работой сетевых магазинов. Во главе системы управления стоит совет директоров. Генеральный директор – единственный исполнительный орган – осуществляет руководство деятельности компании. ОАО "Седьмой Континент" имеет четыре дочерние предприятия, включая ООО "7К-Доставка", ООО "7К-Развитие и эксплуатация", ООО "Седьмой Континент-P" и ЗАО "Седьмой Континент-РТ", в каждой из которых общество владеет более 99,9% акционерного капитала.
На рис. 8.4 показаны возможности управления продукцией. При такой системе различные задачи в этой сфере решаются в головном офисе. Департамент закупок и товародвижения "Седьмого Континента" состоит из четырех подразделений
Рис. 8.3. Структура управления ОАО "Седьмой Континент"
по управлению товарными категориями (напитки, бакалея, свежие и замороженные продукты, сопутствующие товары), возглавляемых главными менеджерами и сопровождаемых старшими менеджерами.
С 2004 г. система оперативного управления закупками была переведена на новый технологический уровень. На сайте компании был создан бизнес-портал для размещения заказов на поставку товаров. Технологическое решение обеспечивает возможность импорта заказов в логистические системы поставщиков для последующей автоматизированной обработки и документального подтверждения на портале.
Реализована комплексная программа управления ассортиментом и его товарного обеспечения на основе гибкого управления ассортиментной матрицей, автоматизированной системы подготовки и размещения заказов, современной технологии онлайн приемки поставок с применением радиочастотных сканеров штрих-кодов – терминалов сбора данных.
Для удобства клиентов и партнеров был создан корпоративный сайт, на котором содержатся ключевые сведения о компании, последние новости, в частности о событиях в компании, а также информация о специальных акциях и планах развития. С 2002 г. успешно функционирует система доставки товаров покупателям по заказу через колл-центр единой информационно-справочной службы 777-777-9 или через сайт в Интернете 7cont.ru.
Рис. 8.4. Департамент закупок и товародвижения
В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований, направленных на изучение перспектив спроса, требований потребителей, невозможно выжить в конкурентной борьбе. Подразделения службы маркетинга в ОАО "Седьмой Континент" представлены на рис. 8.5.
Управление продукцией играет решающую роль в розничной торговле, так как именно ассортимент четко показывает покупателю, с каким продавцом он имеет дело. Ассортимент товаров определяет ценовую политику магазина и уровень прибыли, он также помогает продавцу реализовывать потребности покупателей и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям рынка. Управление продукцией в сфере розничной торговли расширилось в связи с ростом ориентации деятельности розничных продавцов на покупателей. Товарная стратегия включает в себя закупку, продвижение товара и выбор ассортимента в отдельно взятой точке продажи и образует в розничном
Рис. 8.5. Департамент маркетинга в ОАО "Седьмой Континент"
бизнесе новую организационную структуру, в которой товары разбиваются на классы и учитывается их специфика.
Управление продукцией – стратегический процесс, осуществляемый в компании при помощи комплекса операционных методов и структуры организации. Приемка товаров на складе производится назначенными материально ответственными лицами (экспертами). Поступление материальных ценностей от поставщика осуществляется на основании заключенных между покупателями и поставщиками хозяйственных договоров. В них оговариваются виды поставляемых товарно-материальных ценностей, коммерческие условия поставки, количественные и стоимостные показатели, сроки исполнения договора, порядок расчетов, а также ответственность сторон за ненадлежащее исполнение обязательств. Основными документами, на основании которых поступают товары, являются счета-фактуры, товарно-транспортные накладные, сертификаты.
Товарно-сопроводительные документы отражают совокупную информацию по управлению материальным потоком, в том числе проектно-конструкторскую, количественную, расчетную и комплексную.
Запасы – это товары на продажу, которые хранятся на складе и на полках в торговом зале. Успешное управление запасами во многом определяет прибыльность компании.
Категорийный менеджмент – это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица. Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом. Выделяют ряд ключевых направлений категорийного менеджмента:
• формирование оптимального ассортимента и построение грамотной ассортиментной политики торговой и производственной компании;
• управление продвижением товара (в первую очередь на инструментах трейд-маркетинга и BTL);
• правильное представлении товара (на основе мониторинга покупательского спроса)[3].
Роль маркетинга в экономике – повышение ее торгово-операционной эффективности. На современном этапе маркетинг понимается как выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, способного не только реагировать на развитие рыночной обстановки, но и самому изменять параметры окружающей среды, обеспечивая выход на рынок, расширение рынка, обеспечение его безопасности.
Большой сегмент розничного рынка представляют собой непродовольственные товары (товары личной гигиены и косметика). Российские женщины тратят 12% своего дохода на косметические средства, тогда как европейские в среднем в полтора-два раза меньше.
Бизнес-кейс 12. Магазины сети "Л'Этуаль" компании "Алькор" специализируются на торговле селективной косметикой и парфюмерией. Огромное внимание уделяется оформлению магазинов, их внутренней обстановке, внешнему виду консультантов и культуре обслуживания клиентов. Компания "Алькор" создала свой учебный центр в Москве. Каждый консультант, работающий с покупателем, имеет сертификат об окончании специального курса обучения, многие (около 200 человек, а это примерно 10% от общего числа всех консультантов, работающих в сети) прошли курс обучения за границей в учебных центрах компаний – производителей продукции.
ООО "Алькор и Ко" объединяет 650 магазинов под маркой "Л'Этуаль" и 41 магазин Bon Joli. Предприятие является крупнейшим по количеству торговых точек парфюмерно-косметическим оператором в России (за ним следуют сети "Рив Гош" с 140 магазинами и "Иль де Ботэ" с 125 торговыми точками). По данным "СПАРК-Интерфакс" выручка "Алькор и Ко" в 2009 г. составила 15,3 млрд руб. Данные за 2010 г. не раскрывались.
Организационная структура построена в соответствии с принципами гибкости, централизации, специализации, единства прав и ответственности, разграничения полномочий, экономичности. Высшим органом управления является генеральный директор холдинга "Алькор". К числу его основных функций относятся общее руководство сетями, извлечение чистой прибыли, увеличение оборота магазинов и экстенсивное развитие сетей.
Региональная структура оборота розничной торговли России отличается существенной неравномерностью: почти половина оборота приходится на 10 субъектов России. Наибольший прирост отмечен в Южном федеральном округе – 20%, второе и третье места по темпу роста занимают Приволжский и Уральский ФО – 18 и 17% соответственно.
В соответствии с общим ростом российского потребительского рынка расширяется и меняется в сторону западных стандартов потребления структура потребительской корзины россиян: доля продовольственных товаров в ней уменьшается, в то время как доля потребительских услуг и непродовольственных товаров растет.
В настоящее время основу оборота продуктового ретейла составляют три основных формата: гипермаркеты, дискаунтеры и супермаркеты. В 2010 г. на долю мягких дискаунтеров (смешанных форматов) пришлось около 43% оборота российских продовольственных сетей, на долю супермаркетов – 30%, гипермаркетов (включая cash & carry) – 27%.
По прогнозам Х5 в 2017 г. 30–40% рынка розничных сетей займут гипермаркеты, 30% – дискаунтеры, 10–15% – супермаркеты и независимые магазины, остальную долю – иные форматы.
По оценке ИК "ФИНАМ" высокую динамику на рынке демонстрируют форматы гипермаркета и дискаунтера. По прогнозным данным компании А. Т. Kearney формат магазина "шаговой доступности" займет порядка 6–8% рынка розничной торговли России. Все аналитики и участники рынка сходятся во мнении, что наиболее оправданная стратегия развития розничного бизнеса в России – акцент на мультиформатность.
В последнее время набирает оборот премиальный сегмент продовольственной розницы, что связано с ростом доходов населения и увеличением численности состоятельной категории граждан. Российский премиальный сегмент, по мнению экспертов отрасли, далек от насыщения и составляет около 2,5-3,5% от оборота всей продуктовой розницы в России.
На рис. 8.6 приведено сравнение наиболее распространенных форматов розничной торговли по таким критериям, как цена, качество работы персонала, внутренняя и внешняя среда. Оценки для сравнения были получены в результате исследования качества обслуживания сетевых ретейлеров разных форматов, проведенного в 2007 г. компанией "ИМА Консалтинг".
В последнее время на розничном рынке появляются новые форматы, благодаря которым ретейлеры становятся все ближе к своему покупателю, ускоряя процесс предварительного заказа, оплаты и доставки товара.
В Европе и Америке более трети граждан производят покупки в Интернете. Преимущества потребителей сетевых интернет-магазинов разнообразны: покупки не занимают много времени, не нужно тратить время на поездку, можно ознакомиться с ассортиментом на странице каталога и узнать, что в данный момент предлагает виртуальная торговая сеть,
Рис. 8.6. Оценка форматов сетевой розничной торговли по критериям (цена, качество обслуживания, внешняя и внутренняя среда, %)
оплачивать товар можно сразу несколькими способами (наличные, электронные деньги), цены на 10–15% ниже, так как интернет-ретейлерам не приходится тратить средства на ОГЛАВЛЕНИЕ торгового помещения и обслуживающего персонала.
Бизнес-кейс 13. Компания "М.Видео", крупнейшая в России по объемам продаж сеть магазинов бытовой техники, в 2012 г. перешла на развитие магазинов нового формата. Эта стратегия заключалась в активной реализации планов по выходу в города с населением менее 150 тыс. чел. До конца 2012 г. сеть открыла 35 новых магазинов, в том числе и в новом формате. До этого компания открывала свои гипермаркеты только в городах с населением от 300 тыс. чел.
Для наиболее эффективной системы работы в небольших городах, сеть разработала специальный формат магазинов: с меньшей площадью – около 1000 кв. м. Ассортимент магазинов при этом остался неизменным по сравнению с магазинами стандартной площади, благодаря реализованной концепции интегрированных продаж. Новая концепция предусматривает объединение в торговом зале онлайн и офлайн каналов продаж. По статистике, например, в Москве и области 93% транзакций совершается в торговом зале, и только 7% через Интернет. Например, в случае отсутствия товара на складе магазина, покупатели могут делать заказ через сайт "М.Видео" или на специальных терминалах и оформить бесплатную доставку в нужный гипермаркет города. В магазинах небольшого формата оказывается весь перечень сервисных услуг сети – от оплаты кредитов до продажи сертификатов на установку крупногабаритной техники и настройки программного обеспечения в смартфонах и компьютерах.
В рамках оптимизации расходов "М.Видео" модернизирует систему управления цепочкой доставки. В 2011–2013 гг. инвестиции в проект по снижению логистических издержек составят 30–40 млн. долл.
Экономия времени на совершение покупки является очевидным конкурентным преимуществом сетевого торгового предприятия. Покупатель может осознанно дольше совершать покупки в магазине самообслуживания, затрачивая дополнительное время на получение информации о товаре в свободном доступе.
Как одно из основных преимуществ корпоративных торговых сетей покупатели оценивают качество обслуживания и товара. Покупатели также называют важными критериями выбора торгового формата магазина насыщенность товарного ассортимента, совокупную долю низкой цены, расширенный сервис. Потребитель уже сегодня выделяет конкурентные преимущества торговых предприятий новых форматов. В его сознании еще существует уверенность, что причиной более низких цен на продукты питания в сетевых ретейлерах является высокая оборачиваемость товара. Считая качество продуктов важнейшим критерием при покупке продовольствия, а цивилизованные торговые форматы – гарантией приобретения качественных товаров, потребитель готов к позитивному восприятию корпоративных торговых сетей на российском рынке. Одним из конкурентных преимуществ розничных торговых сетей является стандартизация ассортимента, единые корпоративные стандарты и технологические процессы для всех подразделений.
Из мирового опыта известно, что сетевая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Это объясняется тем, что такая форма продаж сама по себе является конкурентным преимуществом перед автономным магазином (лучшие условия у поставщиков, снижение издержек, популярная торговая марка и т.д.).
Создание розничных торговых сетей и сетевой организации бизнеса является характерной чертой современной экономики, ориентированной на потребителя. Глобализация и интеграция торговли требуют от отечественных исследователей мониторинга мировых тенденций в этой области и определения перспективных направлений развития российской розничной торговли. Особое значение приобретает предвидение формирования новых и эволюции существующих потребительских предпочтений, что создает более жесткие условия функционирования отечественных предприятий, но вместе с тем повышает их конкурентоспособность в борьбе с мировыми гигантами.
Современная практика показывает, что одной из эффективных форм организации розничной торговли становится построение розничных торговых сетей. Они имеют возможность повышать уровень взаимодействия с поставщиками, получать существенные скидки от производителей товаров, снижать уровень операционных расходов. За счет совершенствования технологических и управленческих процессов, стандартизации всех бизнес-процессов торговая сеть проводит политику централизации и оптимизации структуры предприятия. В магазинах оставляют только те процессы, которые непосредственно связаны с операционной деятельностью и обслуживанием покупателей. Закупки, бухгалтерские операции и другие управленческие функции, как правило, концентрируют в центральном офисе компании.