Интранет-портал

Сейчас довольно распространенным является мнение, что непременным элементом КУ должен быть внутрифирменный интранет-портал, позволяющий слушателям самостоятельно осваивать многие темы из предложенных к ознакомлению. Иитранет-порталы вошли в моду и вне зависимости от проектов КУ. Бесспорно, они позволяют во многом облегчить внутрифирменную коммуникацию как в плане информирования руководством подчиненных, так и при обмене информацией между коллегами по горизонтали.

Рынок предлагает несколько вариантов "оболочечного" программного обеспечения для их создания. Однако, с моей точки зрения, в деле создания КУ приобретение программного обеспечения для интранет-портала может происходит не в начале пути, а на более зрелом этапе, когда уже разработаны и обкатаны основные курсы учебной программы, когда сами процессы обучения уже прочно вошли в практику работы компании. Само по себе программное обеспечение и даже информационное наполнение требуемыми курсами совершенно не решает проблемы обучения сотрудников.

Последнее более рационально производить в режиме человеко-машинного взаимодействия, когда преподаватель решает, какие из тем могут быть отданы на самостоятельное изучение, а для каких совершенно необходима проработка в классе. Иначе говоря, сначала должен быть проверенный очный курс обучения. Затем некоторые темы могут быть подготовлены и переданы в портал при безусловном контроле со стороны преподавателя. Затем в зависимости от уровня формализации курса собственно компьютерная составляющая обучения может занимать все более значительное место вплоть до полностью компьютерного варианта курса.

От знаний к действиям

Считается, что компания выигрывает от более образованных сотрудников. При этом как-то не принято рассматривать условия, при которых так происходит. А ведь это может быть только тогда, когда однородность высокообразованных сотрудников велика и общая организация дела в компании также на высоком уровне. В противном случае классные специалисты могут только путаться под ногами, выдвигать нереализуемые проекты, отторгаться основной массой "необразованных" сотрудников. Именно поэтому мало нанять одного-двух спецов, чтобы улучшить состояние дел, важно повышение среднего уровня квалификации всех сотрудников. И именно в таком деле может помочь КУ.

Недостаточно и того, чтобы все сотрудники прошли повышение квалификации. Компания ничего не выиграет из того, что все такие умные и эрудированные. Надо способствовать развитию самого организационного порядка, оптимизации управленческих и любых других технологий. И именно для этой цели нужна критическая масса профессионалов.

В указанном смысле собственнику нужны не сами по себе эрудированные сотрудники, а повышение производительности их труда. И эта цель должна быть открыто провозглашена в рамках программы создания КУ.

Прямая или косвенная прибыльность

КУ не всегда предназначены только для собственных сотрудников. Иногда в них могут обучаться слушатели со стороны. И это, прежде всего, относится к компаниям, занимающимся высокими технологиями, где в пакете с оборудованием предлагается обучение персонала, которому предстоит его обслуживать. Например, компания Siemens-Nixdorf в середине 1990-х гг. поставляла в Россию компьютеризированные диспетчерские пульты для УВД. Одновременно была налажена система повышения квалификации, включавшая не только само обучение, но и профессиональный отбор специалистов, и их стажировку в Германии.

Еще более масштабный пример – Академия компании IT, которая на протяжении многих лет выступает агентом сертифицированного обучения многих западных фирм-производителей программного обеспечения. При такой ориентации КУ – он, безусловно, должен приносить прямую прибыль собственной компании. Конфигурация его учебных курсов также должна иметь рыночную направленность, реагировать на конъюнктуру рынка образовательных услуг. Должна постоянно обновляться. В таком КУ не обязательны преподаватели, выращенные в самой компании. Здесь преподавателями могут быть лучшие специалисты в той или иной области, которых можно отыскать на рынке труда. Если же КУ ориентирован только на саму компанию, на прямую прибыль от него рассчитывать сложно. Речь может идти скорее о косвенной прибыли и о стратегических приоритетах.

От программы развития персонала к мерам по развитию компании

Ни в коем случае КУ не должен напоминать отдельное подразделение в структуре компании. Если между КУ и остальными подразделениями проляжет граница, его потенциальная польза будет сведена к минимуму. Создание КУ должно реализовываться в рамках общей программы организационного развития. А цели университета вписываться в стратегические цели всей компании. В этом случае учебные проекты, создаваемые слушателями КУ, должны разрабатываться на материале родной компании, рассматриваться ее руководством и при определенных условиях находить воплощение в практике ее бизнеса.

Обучение в КУ должно вписываться в индивидуальные планы развития сотрудников, учитываться при формировании кадрового резерва, служить одним из оснований при карьерном росте сотрудника. Из преподавателей и лучших выпускников КУ можно формировать Экспертные советы компании, которые по заданию руководства будут брать на рассмотрение перспективные проекты и давать по ним заключения. В этом случае обучение в КУ может стать не обязаловкой, а средством поощрения высоких производственных показателей сотрудника, прелюдией к его повышению. И число желающих обучаться в КУ, а тем более преподавать в нем превысит его возможности и станет одним из мотивационных инструментов.