Х-У- теория Д. Мак-Грегора

Сформулирована практически одновременно с теорией экспектаций. Основная ее особенность — использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала: X или У. При этом, по мнению ее автора, причиной выбора могут служить особенности трудового поведения персонала и, наоборот, ОГЛАВЛЕНИЕ трудового поведения персонала может быть следствием выбора одного из двух вариантов мотивации его труда.

Сущность концепции Д. Мак-Грегора можно уяснить на основе описания им двух крайних вариантов мотивации.

Теория X базируется на следующих предпосылках:

— средний человек стремится работать как можно меньше;

— он не любит ответственности и желает, чтобы им руководили, он не амбициозен и прежде всего нуждается в безопасности;

— средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации, в целом, как правило, нелоялен к ней;

— не любит инноваций;

- средний человек доверчив, он — "легкая добыча" для демагогов;

- эффективно руководить им можно только на основе политики "кнута и пряника".

Теория У строится на следующих моментах:

- труд для человека — естественный процесс, а не вынужденная необходимость;

- люди бывают пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;

— важная задача менеджера — дать каждому человеку возможность раскрыть собственные способности;

— необходимо не заставлять людей работать, а совмещать цели их деятельности с целями организации;

— решая свои задачи, работники склонны самостоятельно регулировать собственную трудовую деятельность и эффективно контролировать трудовой процесс.

Использование концепции Д. Мак-Грегора в системе управления персоналом возможно в следующих стандартных ситуациях:

- выбор стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (при использовании Х-теории стиль должен быть авторитарным, а У- теории — демократическим);

- выбор между пооперационной системой контроля трудового поведения персонала и системой контроля по конечным результатам;

— выбор между использованием линейной или матричной организационной структурой управления организацией.

К слабыми сторонам практического использования Х-У- теории в системе управления персоналом организации относятся следующие моменты:

- она не дает четких рекомендаций по условиям выбора между применением Х- и У- теории;

- в ее рамках сложно проектировать какие-либо промежуточные между Х- и У- теорией варианты управления персоналом организации, хотя именно такие действия характерны и актуальны для современных организаций;

— принимаемые решения is строгих рамках рассматриваемой здесь процессуальной теории мотивации очень статичны, т.е. почти не увязаны с какими-либо изменениями внешней среды.

Мотивационная теория справедливости

Впервые сформулирована П. Гудмэном и затем развита и дополнена С. Адамсом в начале 1970-х гг. Смысл ее состоит в том, что основа трудовой мотивации — это справедливость вознаграждений, оцениваемая по принципу:

Вознаграждение / Затраты труда = const.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

- невыполнение принципа справедливости вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления const, так как идти путем увеличения вознаграждения всегда для человека технически более сложно2;

- при "тайне заработков" у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.;

- персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно по таким различиям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает конфликты и снижает производительность труда.

В практике управления персоналом теорию справедливости можно эффективно применять:

— для установления и обоснования принципа транспарентности в мотивации трудовой деятельности (скрытый характер заработков — один из основных косвенных критериев низкой профессиональной компетентности руководителей организации или временного характера ее существования);

- при решении конфликтов в системе стимулирования труда.

К слабым сторонам концепции Гудмэна относятся:

— затруднения, вероятные в ее последовательном применении при нематериальных вознаграждениях, объем которых сложно выразить в количественных показателях;

— она почти не учитывает квалификационного и интеллектуального неравенства работников, так как субъективно затраты труда всегда воспринимаются персоналом исходя из оценки времени, потраченного человеком на выполнение полученного задания;

— ценность различных форм затрат труда носит индивидуальный характер. Например лица, имеющие хорошее образование, считают его более важным фактором затрат, чем практический опыт, и наоборот;

— при ее последовательном применении у персонала не возникает заинтересованности в росте своей квалификации, так как внешне, при неизменности выполняемых функций, это будет восприниматься окружающими как снижение затрат труда.

Модель Портера—Лоулера

Сформулирована в середине 1970-х гг. Л. Портером и Э. Лоулером. Ее основная особенность — органический синтез теории экспектаций и теории справедливости. Ее сущность определяют следующие базовые положения:

— результаты труда персонала зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

— уровень затраченных усилий определяется как ценностью вознаграждений, так и верой в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

— вознаграждения бывают двух видов: внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

— каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;

— удовлетворение трудом — это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е. если один из них равен нулю, то независимо от значения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;

— если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции;

— существует и обратная связь между удовлетворением трудом и его эффективностью, т.е. не только удовлетворение трудом способствует росту его эффективности, но и высокая эффективность труда приводит к увеличению уровня удовлетворения им;

- задача менеджера — создание условий для постоянного удовлетворения трудом работников организации.

В практике управления персоналом модель Портера— Лоулера следует использовать как для формирования ролевой функции менеджера, так и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

К слабым сторонам данной концепции относятся:

— высокие требования к квалификации менеджера по персоналу, что на практике часто невозможно реализовать из-за небольшого числа претендентов на эту должность или ограниченных возможностей организации в установлении высокого оклада для наиболее квалифицированного специалиста;

— увеличивает потребность в трудовых ресурсах, так как при ее применении ввиду индивидуального подхода к каждому работнику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;

- в построенных на ее основе системах мотивации труда часто наблюдается "эффект привыкания".