Франчайзинговые логистические модели интеграции

Франчайзинг позволяет ускорить рост и становление розничной сети, владеющей современными технологиями. Экстенсивный рост с использованием франчайзинга позволяет контролировать все бо́льшую часть рынка и, следовательно, способствует популяризации торговой марки и росту стоимости бизнеса.

Но франчайзинг имеет свои особенности с точки зрения управления компанией, содержащей франчайзинговые предприятия, ведь оба участника договора являются независимыми юридическими лицами. Эти особенности связаны с кооперацией различных предприятий, имеющих как общие, так и частные, часто несовпадающие интересы в создаваемом объединении.

Наиболее остро данная проблема проявляется при построении общей логистики франчайзера и франчайзи. Создание общей логистической системы в такой ситуации связано со значительно бо́льшими сложностями, чем в случае с организацией логистики однородной компании. Тем не менее, взаимная выгода такого объединения очевидна Таким образом, важной задачей, стоящей перед компаниями, содержащими франчайзинговые подразделения, является построение оптимальной логистической системы.

Можно выделить три основные модели управления логистикой в сетевой розничной компании, развивающей франчайзинг: мягкую, жесткую и гибридную (рис. 5.3) ^[1]

Рис. 5.3. Принципы интеграции франчайзи в логистическую систему франчайзера

1. Для "мягкой" франчайзинговой логистической модели (рис. 5.4) характерно независимое, автономное оперативное управление товародвижением как франчайзера, так и франчайзи в рамках единых правил консолидированной закупочной политики, в частности, работа с единой номенклатурой, одними поставщиками и по единым закупочным ценам.

Рис. 5.4. Мягкая логистическая модель интеграции

Основная цель данной модели – получение наиболее выгодных условий закупки товара у поставщиков за счет увеличения объемов совместно закупаемых товаров. При этом организация процесса торговли жестко не регламентируется.

Главное условие – контроль над ассортиментной политикой франчайзи, который должен в нужных количествах закупать стратегически важные для "головной" компании товары. Необходимо также, чтобы франчайзи не пользовался возможностью через франчайзинг получить наиболее низкие цены без ответственности за объем.

Другая важная задача – контроль над поддержанием единого ассортимента у франчайзера и у франчайзи, позволяющий создать положительный имидж сети как единого целого.

2. Для "жесткой" франчайзинговой модели (рис. 5.5) характерно создание единого оперативного управления товародвижением в рамках всего объединения. Все подразделения работают с единой информационной системой и единым закупочным центром.

Рис. 5.5. Жесткая логистическая .модель интеграции

Данная модель предполагает полное повторение у франчайзи общей технологии работы сети. При этом весь логистический процесс от закупки товара у поставщиков до пополнения запасов во франчайзинговом магазине берет на себя сетевая компания, предоставляющая франшизу. Франчайзи лишь "торгует" и следит за соответствием работы своего подразделения общим правилам и сетевым стандартам. Фактически франчайзи передает франчайзеру на аутсорсинг управление основными логистическими функциями.

3. "Гибридная" франчайзинговая модель (рис. 5.6) отличается смешанным оперативным управлением товародвижением. Часть франчайзинговых подразделений ведет независимые закупки, оставаясь в рамках единых правил консолидированной закупочной политики, а другая часть осуществляет единое оперативное управление по "жесткой" модели. В этом случае информационная система должна обеспечивать синхронизацию нормативно-справочной информации во всех подразделениях компании.

Рис. 5.6. Гибридная логистическая модель интеграции

Жесткая модель управления логистикой имеет значительные преимущества перед мягкой моделью. При жесткой модели у франчайзи появляется возможность аутсорсинга управленческого персонала высокой квалификации, занятого в сфере закупки товара, логистических операций, информационных технологий.

Жесткая модель особенно эффективна, когда франчайзер имеет в своем составе распределительные центры, что создает неоспоримые конкурентные преимущества и для франчайзера, и для франчайзи.

В некоторых случаях, особенно при построении сложных мультиформатных сетевых структур, оправданно использование гибридной модели: одни франчайзи ведут самостоятельное управление товародвижением по единым правилам консолидированной закупочной политики в рамках мягкой модели, а остальные – интегрированы по жесткой модели.

Приведем примеры ситуаций, в которых гибридная модель может оказаться предпочтительной:

• в объединение входит уже сформировавшаяся сеть франчайзи со своим распределительным центром;

• строится межрегиональная сеть, для которой использование жесткой модели экономически не оправданно;

• сеть является мультиформатной и имеет в своем составе гипермаркеты, управление логистикой которых более целесообразно по мягкой модели.