Формы и системы оплаты труда

В политике заработной платы на предприятии формы и системы оплаты обеспечивают учет количественных и качественных результатов труда при определении размеров заработка и формирования материальной заинтересованности работников в улучшении результатов своей работы, а также общих итогов деятельности предприятия.

В организации заработной платы принято выделять две формы оплаты труда: сдельная – оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ и повременная – оплата за отработанное время, но не календарное, а рабочее, нормативное, которое регулируется законом.

Выбор формы оплаты труда осуществляется предприятием и определяется следующими объективными факторами: стратегия предприятия в части формирования и использования трудовых ресурсов; финансовые ресурсы предприятия; материальные интересы работников; формы организации труда на предприятии; особенности технологического процесса; характер применяемого оборудования; требования к качеству продукции, работ, услуг.

Существует ряд условий, при которых целесообразно применять ту или иную форму оплаты труда.

Условия применения сдельной оплаты труда:

– наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника;

– возможность точного учета объемов выполняемых работ;

– возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ;

– необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;

– возможность технического нормирования труда.

Условия применения повременной оплаты труда:

– учет и контроль за фактически отработанным каждым работником временем с указанием времени простоя;

– обоснованное присвоение рабочим-повременщикам тарифных разрядов (тарифных ставок и окладов), а специалистам и другим служащим – ставок (должностных окладов) в соответствии с выполняемыми должностными обязанностями с учетом деловых качеств работников;

– разработка и применение обоснованных норм обслуживания, нормирования заданий и нормативов численности по каждой категории работников.

Сдельная форма заработной платы подразделяется на следующие системы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная.

Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок начисляется работнику по заранее установленным расценкам за единицу качественно изготовленной продукции. Основным элементом этой системы является сдельная расценка (Р), которая устанавливается исходя из тарифной ставки (оклада) соответствующей разряду работы, нормы выработки или нормы времени на данную работу:

где – часовая тарифная ставка выполняемой работы; – норма часовой выработки единицы продукции.

При сдельно-премиальной системе работник получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию за количественный и качественный показатель работы.

Сдельно-прогрессивная система – оплата труда работника осуществляется по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверхнорм – по повышенным расценкам.

При косвенной сдельной системе уровень заработка работника становится в прямую зависимость от результатов труда (работы) обслуживаемых им рабочих-сдельщиков.

При аккордной системе расценка устанавливается на весь объем работы (а не на отдельную операцию) на основе действующих норм времени или норм выработки и расценок. При данной системе оплаты труда рабочие премируются за сокращение сроков выполнения работ, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

Повременная заработная плата имеет две системы: простую повременную и повременно-премиальную.

При простой повременной системе работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени, однако в силу того, что труд может быть простым и сложным, низко- и высококвалифицированным, необходима дифференциация оплаты труда, которая осуществляется с помощью тарифных систем.

Заработок рабочего при простой повременной системе Зп рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего данного разряда(в руб.) на отработанное время в данном периоде(соответственно в часах или рабочих днях), т.е.:

При помесячной оплате труда повременный заработок рабочего определяется по формуле

где – месячная повременная заработная плата работника, руб.; – число рабочих часов по графику в данном месяце; – количество часов, фактически отработанных рабочим.

При повременно-премиальной системе оплата труда производится так же, как и при простой повременной системе с добавлением премии за достижение определенных количественных и качественных показателей.

Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 "О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений" с 1 декабря 2008 г. для бюджетного сектора федерального уровня введена новая система оплаты труда, основанная на разработанных и утвержденных Министерством здравоохранения и социального развития РФ профессиональных квалификационных группах и критериях отнесения профессий рабочих и должностей служащих к профессиональным квалификационным группам с учетом предложений заинтересованных федеральных органов исполнительной власти, согласованных с соответствующими профсоюзами. С этой целью в организациях и учреждениях бюджетного сектора должны быть утверждены новые положения об оплате труда с дифференциацией должностей по квалификационным критериям, сложности работ, порядку определения и размерам выплат компенсационного и стимулирующего характера и критериям установления последних.

В целях финансового обеспечения проводимых преобразований в 2009–2011 гг. из федерального бюджета планируется выделить около 350 млрд руб. на повышение фонда оплаты труда бюджетников с учетом нового МРОТ (с 1 декабря 2008 г. минимальный размер оплаты труда составил 4330 руб.) и ежегодной инфляции.

Новая система оплаты труда базируется на двух составляющих: тарифная часть заработной платы составит 70%, стимулирующие выплаты – 30%.

При проектировании новых систем оплаты труда предусматривается учитывать следующие нормативные акты:

– Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих;

– Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;

– Государственные гарантии по оплате труда;

– Перечни выплат компенсационного и стимулирующего характера;

– Примерные положения об оплате труда работников учреждений по видам экономической деятельности, утверждаемые федеральными государственными органами – главными распорядителями бюджетных средств согласно Ведомственной бюджетной классификации;

– Рекомендации Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;

– Рекомендации профсоюзных органов.

Размеры окладов, ставки заработной платы устанавливаются руководителями учреждений на основе требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, с учетом сложности и объема выполняемых работ. Например, в государственных образовательных учреждениях федерального уровня оплата труда работников профессорско-преподавательского состава будет осуществляться путем выделения пяти квалификационных уровней: младший научный сотрудник; научный сотрудник; старший научный сотрудник; ведущий научный сотрудник; главный научный сотрудник. Для пятой квалификационной группы в качестве ориентира квалификационного уровня будет принят начальник (заведующий) обособленного подразделения^[1]. Так, должностной оклад доцента с ученой степенью кандидата наук составит 11 750 руб. (минимальный размер оклада 3-го квалификационного уровня – 5000 руб., умноженный на соответствующий повышающий коэффициент – 2,35) плюс компенсационные и стимулирующие надбавки.

Важно отметить, что приказом Федерального агентства по науке и инновациям от 01.10.2008 утвержден Перечень примерных показателей стимулирования основного персонала федеральных бюджетных учреждений, находящихся в ведении Федерального агентства по науке и инновациям, за качество и количество труда. В числе примерных показателей: интенсивность труда (степень занятости работника активной работой в течение всего рабочего времени); профессиональная подготовка, повышение квалификации и стажировка; выполнение работником дополнительных к плановой деятельности работ (функций) и др.

Выплаты компенсационного характера будут устанавливаться в процентах к окладам, ставкам заработной платы в соответствии с профессиональными квалификационными группами. Размеры же и условия осуществления выплат стимулирующего характера устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

Заработная плата руководителей учреждений, их заместителей и главных бухгалтеров состоит из должностного оклада, выплат компенсационного и стимулирующего характера. Для руководителя учреждения должностной оклад не может превышать пяти средних размеров оплаты труда основных работников, находящихся у него в подчинении. Для заместителей и главных бухгалтеров такой рубеж установлен на 10–30% ниже должностного оклада руководителя.

Фонд оплаты труда работников учреждения формируется на календарный год исходя из объема лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, средств бюджетов государственных внебюджетных фондов и средств, поступающих от приносящей доход деятельности.

Средства на оплату труда, формируемые за счет ассигнований из бюджета, могут направляться учреждением на стимулирующие выплаты. При этом с 1 января 2010 г. объем средств на указанные выплаты должен составлять не менее 30% средств на оплату труда, формируемых за счет федеральных бюджетных ассигнований. Средства от приносящей доход деятельности также направляются на стимулирующие выплаты работникам.

Одной из важнейших проблем для организаций в современных условиях является поиск механизма материальной заинтересованности работника, способного обеспечить взаимосвязь их заработной платы с фактическим трудовым вкладом.

В соответствии с трудовым законодательством РФ организации имеют право устанавливать размеры средств на оплату труда, а также механизм их распределения между работниками. Вместе с тем организации в последние годы идут по пути поиска нетрадиционных методов организации оплаты труда, применяя бестарифные модели, которые представляет бестарифная система. Ее распространение диктуется условиями рыночной экономики.

Бестарифная система предусматривает следующее:

– отказ от гарантированных тарифных ставок и должностных окладов;

– попытки увязать заработную плату со спросом на товары и услуги организации и конкурентоспособностью продукции;

– ликвидацию "уравниловки" в оплате труда работников одной профессии и квалификации;

– преодоление противоречия между интересами и производительностью одного работника и малой социальной группы (бригада, отдел);

– отсутствие материальной и моральной заинтересованности работников в постоянном повышении квалификации и профессионального мастерства;

– введение коэффициентов квалификационного уровня (ККУ), которые отражают квалификацию работника, профессиональное мастерство и т.д.

Бестарифная система оплаты труда основывается на ККУ, он может повышаться в течение всей трудовой жизни работника и влиять на рост оплаты труда. ККУ делятся на две группы:

– квалификационные ККУ, учитывающие общий стаж работы, профессию, образование, квалификацию, стаж работы в организации, трудовой потенциал работника и его значимость в организации. Все перечисленные оценочные характеристики обобщают ККУ и определяют основную долю оплаты труда (60–70% от общего размера оплаты труда);

– результативные ККУ, которые характеризуют конкретный вклад работника в конечные результаты организации за определенный период. Удельный вес результативных ККУ составляет 30–40% от общего размера оплаты труда работника.

Наиболее часто применяется следующий способ расчета заработной платы организации на коэффициент квалификационного уровня работника:

где – начисленная заработная плата i-го работника за месяц, руб.; ЗПмин – минимальный уровень заработной платы организации за предыдущий месяц с учетом роста или уменьшения выручки за месяц, руб.; – коэффициент квалификационного уровня i-го работника за отчетный месяц, доли.

Пример расчета

Бестарифная система оплаты труда является разновидностью коллективно-индивидуальной формы оплаты труда каждого работника и зависит от фонда заработной платы организации в целом. При этом каждый работник получает долю по ККУ в зависимости от конечного результата деятельности организации и его личного вклада. Совет трудового коллектива организации определяет квалификационные ККУ по категориям работников.

Определение удельного веса квалифицированного ККУ конкретного работника в общем фонде оплаты труда – один из методов распределения заработной платы по бестарифной системе.

где ФОТ – общий фонд оплаты труда организации за месяц в рублях; п – общая численность работников организации; – суммарное значение ККУ по организации в баллах.

Пример расчета

Бестарифная система оплаты труда получила распространение в России на ряде малых и средних предприятий в отраслях строительства, коммерции, промышленности и сельского хозяйства.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система – заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. При его заключении должны быть согласованы взаимоприемлемые условия работы гражданина на данном предприятии, которые подразделяют на обязательные и дополнительные.

К обязательным относятся условия: соглашения между гражданином и администрацией предприятия о специальности, квалификации или должности; подчинение работника внутреннему трудовому распорядку; размер заработной платы и обеспечение условий труда, предусмотренных законодательством о труде; сроки работы (не более трех лет).

Дополнительные условия при заключении контракта вырабатываются самостоятельно гражданином и администрацией при приеме на работу и могут быть самыми разными. В договоре излагаются также последствия для обеих сторон в случае досрочного расторжения договора одной из них. Договор может включать и время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), и конкретное время (сдельная оплата). Применение контрактной системы позволяет четко распределять права и обязанности как работника, так и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в современных условиях.

Современные системы оплаты труда нацелены прежде всего на рост его производительности. Уровень вознаграждения ставится в зависимость не только от количества и качества труда работников, но и от их способностей и заслуг, вклада в общие результаты, а также от итогов работы предприятия. В связи с этим заработная плата может быть разной у работников, выполняющих, казалось бы, одну и ту же работу, но в различных организациях, отраслях и регионах.

Среди множества систем оплаты труда, формирование которых начиналось еще в 1960–1970-е гг.^[2], можно выделить систему сбалансированных показателей (balanced scorecard).

Система сбалансированных показателей – результат долгих исследований профессора развития лидерства в Гарвардской школе бизнеса Роберта Каплана и основателя и президента Balance Score- card Collaborative, Inc. Девида Нортона. Ценность разработанной ими концепции состоит прежде всего в возможности интегрирования финансовых и нефинансовых показателей эффективности хозяйственной деятельности.

В рамках данной модели стратегия компании разбивается на четыре измерения:

– составляющая обучения и роста;

– составляющая внутренних бизнес-процессов;

– клиентская составляющая;

– финансовая составляющая.

Эти четыре перспективы содержат собственные цели и показатели, связанные причинно-следственными отношениями. Финансовый результат – награда за достижение целей, поставленных в рамках клиентской составляющей. Цели клиентской составляющей – это результаты реализации намеченного в измерении "внутренние процессы" и т.д.

Важно учитывать внутреннюю взаимосвязь между выбранными целями и показателями четырех измерений: более высокая квалификация работников, повышение уровня их компетенций создаст предпосылку для более полного удовлетворения клиентов компании, что впоследствии положительно скажется на финансовом состоянии организации.

При разработке системы вознаграждения на основе системы сбалансированных показателей возможны некоторые ошибки. Например, могут возникнуть трудности с выбором критериев измерения показателей из-за отсутствия статистики или динамики их изменения. Если эти статистические данные даже будут и доступны, все равно сохраняется опасность их недостоверности, что может привести к повышению конфликтности в организации.

Для минимизации рисков, связанных с внедрением сбалансированной системы показателей, лучше начать с пилотного проекта для конкретного отдела или подразделения. Необходимо соотнести масштаб предполагаемых изменений с имеющейся в наличии ресурсной базой – финансовой, человеческой, временно́й, оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых преобразований.

Частным и широко используемым методом формирования системы стимулирования труда, наиболее практически ценным инструментом определения политики оплаты на предприятиях является грейдирование^[3].

В настоящее время система грейдов – полноценно зарекомендовавший себя метод начисления должностных окладов. Система грейдинга основана на балльно-факторном механизме и матрично-математических моделях. Автором концепции мировое экспертное сообщество по праву считает Э. Хея.

Грейдирование – это позиционирование должностей, их распределение в соответствии с организационным форматом предприятия (учреждения) в зависимости от ценности той или иной позиции для реализации "корпоративной" стратегии.

Мировая практика сегодня знает несколько разновидностей трейдинговых систем:

– системы начальной степени сложности (простое ранжирование должностей по степеням сложности, не требующее математических расчетов, применяющееся в организациях малого и среднего бизнеса);

– модифицированная система Э. Хея, основанная на оригинальных балльно-факторных методах, но адаптированная под развивающиеся рынки сотрудниками западных консалтинговых агентств;

– полностью оригинальная версия – охраняемые законодательством об авторском праве и интеллектуальной собственности методики расчетов ценностей должностей не только с учетом балльно-факторной составляющей, но и на сложных авторских математических расчетах весов, шагов перехода между грейдами, на проектировании матриц, профильно-направляющих таблиц, графиков и строгой последовательности этапов аналитической работы.

К основным преимуществам, получаемым организацией от внедрения системы грейдов, следует отнести:

– повышение конкурентоспособности на отечественном и международном рынках, достигаемое за счет увеличения прозрачности бизнес-процессов для инвесторов, а значит, рост стоимости компании;

– возможность привлекать высококвалифицированную рабочую силу, а следовательно, повышать интеллектуальный и социальный капитал;

– переход на качественно новый уровень эффективности системы и структуры оплаты труда, когда оценивается конечное результирующее влияние каждой классифицированной позиции на итоги работы предприятия.

Схожесть грейдирования с тарифной сеткой оплаты труда объясняется одним из исходных принципов грейдирования – иерархичностью должностных окладов в зависимости от места позиции в организационной вертикали. Но на этом их сходство заканчивается, а отличия показаны в табл. 10.1.

Таблица 10.1. Отличия системы грейдов от тарифной сетки

Тарифная система	Грейдинг
1. Основа классификации: профессиональные навыки, знания, стаж трудовой деятельности	1. Широкая критериальная основа: – управленческий потенциал; – навыки коммуникации; – степень возлагаемой ответственности в зависимости от сложности работы; – мера допустимого риска и отношение должности к нему/степень инновационности решений; – самостоятельность в принятии решений в зависимости от характера задач (запрограммированные/незапрограммированные)
2. Строгость в нарастающем принципе должностей	2. Допускаются пересечения рядом стоящих грейдов, соответственно, реальна ситуация, когда за счет большей развитости коммуникационных навыков один сотрудник будет иметь более высокую зарплату, чем имеющий более высокий грейд менее коммуникабельный коллега
3. Исходной величиной выступает минимально допустимая заработная плата, которая корректируется с учетом разных коэффициентов	3. Основной исходный пункт в определении заработной платы – вес должности, структура которых задается количеством баллов
4. Выстраивание по вертикали: технический персонал, управленческий корпус	4. Выстраивание по степени критичности должности для реализации корпоративной стратегии

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации увеличит вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то что работник будет оставаться на своей должности.

Актуальным представляется вопрос этапизации процесса внедрения системы грейдинга. Универсальная схема этапов представляет собой следующую последовательность:

1) подготовка рабочей группы, изучение методики;

2) разработка документации (концепция, положение);

3) оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);

4) определение требований к должностям, уточнение факторов;

5) распределение факторов по уровням (ранжирование);

6) оценка каждого уровня;

7) оценка веса фактора;

8) расчеты количества баллов для каждой должности;

9) распределение баллов по грейдам;

10) установление должностных окладов и расчет вилок окладов;

11) воспроизведение графика и анализ результатов.

Этапы с 1-го по 3-й – работа обученного эксперта либо внешнего консультанта. Начиная с 4-го этапа начинается основная работа. Здесь требуется выборка ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Надо обязательно учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

Весь персонал компании (учреждения) оценивается по одинаковому набору факторов и в соответствии с уровнями, между которыми устанавливается равной величины шаг. Таким образом, можно получить табл. 10.2.

Таблица 10.2. Система оценки персонала компании

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	А	В	С	D	Е	F
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность
Опыт работы
Уровень специальной подготовки (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
Суммарный балл

Таблицы подобного формата можно составлять для каждой должности в конкретной организации. На 7-м этапе происходит оценка весов факторов (они в нашем случае устанавливаются в интервале от 1 до 6 – А–F). Затем расчитывается количество баллов для каждой должности по распространенной формуле

Одним из завершающих этапов является распределение баллов по грейдам. Полученная общая пирамида-разбивка должностей по итоговому количеству баллов должна быть сегментирована на грейды. Должности относят к тем или иным грейдам в зависимости от приблизительно одинакового количества баллов. Именно их количество и говорит нам о степени должностной значимости для компании. В зависимости от полученной системы грейдов обозначаются категории персонала предприятия: управленческий, специалисты, рабочие, служащие и др.

По количеству баллов каждого грейда определяется должностной оклад. Для установления должностного оклада необходимо иметь представление о рыночной стоимости позиций, входящих в грейд.

Нижняя граница вилки оклада, т.е. минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный, несмотря на то что при этом организация не будет иметь конкурентного преимущества. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста.

В российской практике можно встретить сразу несколько типов должностных окладов (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Структура должностного оклада

Из рисунка видно, что в качестве диапазона для вилки оклада выбрано значение в 30%. Такой диапазон повышения оклада в рамках одной и той же должности является для индивидуума весомым мотивирующим фактором.

Система грейдинга предлагает принципиально иную структуру заработной платы – более совершенную и прозрачную. Так, базовый оклад плюс надбавки и доплаты, установленные законодательным путем, будут дополняться не просто премиями, бонусами и бенефитами, а систематизированными премиями за качество работы и результативность личных показателей, участие в проектах подразделений, индивидуально ведомых проектах.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно сделать вывод о непреходящей ценности эффективной системы стимулирования персонала организации. Эта ценность состоит прежде всего в стратегической функциональной зависимости между комплексной системой мотивации и оплаты труда и выполнением миссии организации (как бюджетной, так и корпоративной структур). Данная функциональная зависимость особенно наглядна на примере рассмотренной выше системы сбалансированных показателей и остается в поле зрения в рамках трейдингового подхода. При этом, несмотря на "стратегическую ориентацию" рассмотренных методик, руководителям важно помнить и о ситуативных факторах внешней и внутренней организационной среды, об индивидуальных особенностях работников, поощрениях талантливых и новаторских предложений. Только в этом случае политика стимулирования организации встанет на путь достижения своей конечной цели – ее конкурентоспособности на рынке ресурсов и товаров за счет повышения стоимости организации в оценке внутренних (персонал) и внешних контрагентов.