Формирование стратегии предприятия

Рассматривая стратегическое управление как процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей, можно говорить о том, что ОГЛАВЛЕНИЕ целей и задач стратегического управления определяет направленность стратегий предприятия.

Формирование стратегии предприятия в конечном итоге должно помогать делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

В общем случае к наиболее важным относятся следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;

2) методам построения;

3) степени реализации;

4) направленности;

5) степени конкретизации;

6) степени согласованности;

7) степени активности; 8)глобальности;

9) принципу позиционирования на рынке;

10) позиции на конкурентном рынке;

11) степени риска;

12) направленности на объект;

13) этапам жизненного цикла;

14) характеру развития;

15) видам стратегий.

Рассмотрим подробнее ОГЛАВЛЕНИЕ всех стратегий с позиций их формирования.

1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и другие авторы рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: 1) корпоративный; 2) фирменный; 3) функциональный; 4) линейный.

Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом считается управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

Второй уровень предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

Третий уровень — это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).

Четвертый уровень — это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и должен выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более низкого уровня.

Использование понятия "стратегия" для корпоративного и фирменного уровней вполне приемлемо. Однако для функционального и линейного больше подходят понятия "цели" и "задачи". Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. По методам построения. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.

3. По степени реализации. Не все предложенные стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет "сознательную" (запланированную) и "возникающую" (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).

4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (па определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на 5и70Г-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).

5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить на стратегии с измеримыми результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.

6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

7. По степени активности. Два полюса — это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них базируется на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению главных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.

В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.

8. По глобальности. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения, вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: повое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу позиционирования на рынке. М. Портером предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.

Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: "сверху вниз" и "снизу вверх".

10. По позиции на конкурентном рынке. Можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определяют стратегии:

а) лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т.д.;

б) следования за лидером — предполагает поведение предприятия на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому предприятие-последователь действует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке предприятию-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.

Аутсайдер — предприятие на последних местах, т.е. предприятие, незаметное на рынке или лишенное рыночной власти. К предприятиям такого типа наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.

11. По степени риска. Инновационная (рисковая) — это стратегия но освоению новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем, что, как правило, сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.

Стратегия умеренного риска — это стратегия постепенного развития предприятия без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.

Консервативная стратегия (безрисковая) — такие стратегии, как правило, используются зрелыми предприятиями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.

К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.

12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами, как: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.

13. По этапам жизненного цикла (компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии). Эффективность и возможный набор стратегий будут зависеть от этапа жизненного цикла объекта. В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать (см. рис. 4.4):

1) формирование (создание, зарождение, возникновение);

2) развитие (интенсивный рост);

3) стабилизация (зрелость);

4) кризис (спад, старение, ликвидация).

Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий.

Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высоки, оно способно быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. Па первых этапах развития предприятия высока вероятность его банкротства от внутренней слабости по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.

14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: рост, стабильность и сокращение. К ведущим видам стратегий роста относятся:

— стратегии концентрированного роста;

— стратегии интегрированного роста;

— стратегии диверсифицированного роста.

Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня — корпоративным стратегиям.

15. По видам стратегий. Виды стратегических решений определяются но матрице динамики роста рынка продукции (отрасли) и конкурентной позиции фирмы, например модель Томпсона и Стрикланда.

Таким образом, научно обоснованная классификация позволяет четко установить место каждого элемента в их общей системе.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

Таким образом, выбор параметров оптимальности стратегий предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией.

Рассмотрим иерархический структурированный перечень видов и возможных вариантов стратегии предприятия, а также методику разработки стратегии предприятия. Этот перечень — своеобразная "стратегическая карта", использование которой в процессе бизнес-планирования и управления позволяет существенно облегчить формирование и сделать более обоснованным выбор комплексной стратегии предприятия.

Верхний уровень составляют следующие относительно самостоятельные направления (цели) стратегий^[1]:

1) товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке;

2) ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, характеризующих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства;

3) технологическая стратегия — стратегические решения, описывающие динамику технологии предприятия и влияние па нее рыночных факторов;

4) интеграционная стратегия — совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями;

5) финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, оценивающих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;

6) социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами;

7) стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии;

8) стратегия реструктуризации — совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Следующие за верхним уровни "стратегического дерева" и стратегические варианты представлены в табл. 6.3—6.10.

Таблица 6.3. Товарно-рыночные стратегии

Типы стратегий	Варианты
Товарная	Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры Монономенклатурное производство Доминантно-номенклатурное производство Полисегментная номенклатура производства Изменение номенклатурного типа предприятия Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента Широкоассортиментное производство Узкоассортиментное производство Среднеассортиментное производство Изменение ассортиментного типа производства Стратегия обновления номенклатуры производства Расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически близких к выпускаемым видов продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по мест)' потребления к выпускаемым видов продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции, получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой продукции Расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с производимыми видов продукции Стратегия масштабов производства Расширение масштабов производства Сокращение масштабов производства Сохранение масштабов производства Стратегия качества продукции Лидерство в качестве профильной продукции Минимальное качество профильной продукции Среднеотраслевой уровень качества профильной продукции
Рыночная		Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции Моносегментный рынок сбыта Доминантно-сегментный рынок сбыта Полисегментный рынок сбыта Смена типа структуры рынка сбыта продукции Стратегия рыночной экспансии Расширение охватываемого сектора товарного рынка Сокращение сектора рынка Сохранение сектора рынка Стратегии рыночной конкуренции на товарном рынке Концентрация усилий на завоевании потребителя Концентрация усилий на рекламе продукции Концентрация усилий на отношениях с конкурентами Стратегия ценообразования Ценообразование на базе уровня издержек: • индивидуальных издержек на данную продукцию • издержек производства Ценообразование на базе уровня спроса: • ценовое лидерство • ценообразование по принципу "гонки за лидером" • минимизация цен • компенсационное ценообразование

Таблица 6.4. Ресурсно-рыночные стратегии

Типы стратегий	Варианты
Ресурсная	Стратегия объема ресурсных запасов Формирование долгосрочного запаса ресурсов Формирование краткосрочного запаса ресурсов Формирование среднесрочного запаса ресурсов Стратегия качества ресурсов качество Минимальное качество Среднеотраслевое качество
Структуры поставок	Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов Моносегментный рынок поставщиков Доминантно-сегментный рынок поставщиков Полисегментный рынок поставщиков Переход от одного типа рынка поставщиков к другому

Таблица 6.5. Технологические стратегии

Типы стратегий	Варианты
Синхронные (стабильные) технологии	Одна технология производства соответствует одному типу продукции
Поддерживающие (изменчивые) технологии	Один тип продукции поддерживается несколькими поколениями технологий
Плодотворные технологии	Одно поколение технологий поддерживает несколько поколении производства
Маркетинговый тип	Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике
Инжиниринговый тип	Совершенствование существующей технологии при сохранении непрерывности производства
Реинжиниринговый тип	Радикальное совершенствование технологии при сохранении непрерывности производства с учетом возникающих технологических разрывов

Таблица 6.6. Интеграционные стратегии

Типы стратегий	Варианты
Вертикальной интеграции	Охват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг" например производство сырья, собственно производство товара или услуги, перевозка к месту реализации, маркетинг и розничные продажи
Горизонтальной интеграции	Консолидация нескольких компаний, производящих одни и те же товары или услуги
Диагональной интеграции	Диверсификация бизнес-единиц при отсутствии единой производственной цепочки, что приводит к возникновению наряду с синергетическими эффектами от расширения бизнеса рисков и системной неустойчивости холдинга

Таблица 6.7. Финансово-инвестиционная стратегия

Типы стратегий	Варианты
Выбора структуры источников средств	Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств Диверсификация источников внешних средств Отказ от привлечения внешних финансовых средств
Внешних заимствований	Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов Концентрация во времени получения средств Постепенное получение средств "Овердрафт" и т.д.
Инвестирование имеющихся средств	Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях. Выбор тина портфеля цепных бумаг Минимальное участие в финансовых (фондовых) спекуляциях Использование средств для развития собственного производства Самостоятельная реализация инвестиционных проектов Создание консорциума для реализации инвестиционных проектов
Смешанного финансирования	Поиск пропорции собственных и заемных средств по правилу "золотого сечения"

Таблица 6.8. Социальные стратегии

Типы стратегий	Варианты
Численности работников	Полномасштабный коллектив Минимально необходимый коллектив Промежуточный размер коллектива
Взаимозаменяемости работников	Индивидуальная специализация работников Высокая степень взаимозаменяемости работников Внутригрупповая взаимозаменяемость работников
Дифференциации работников	Высокодифференцированный (по отношению руководства к работникам и оплате их труда) коллектив Однородный' коллектив Частично дифференцированный коллектив
Степени патернализма руководства по отношению к коллективу	Максимальный патернализм Минимальный патернализм, полная обособленность руководства от коллектива Групповой или частичный патернализм
Выбора социального типа коллектива	Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством (коллектив типа "стая") Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью ("автобус") Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов ("семья") Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером ("стадо") Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями ("улей")

Таблица 6.9. Стратегии управления

Типы стратегий	Варианты
Тип управления	Стратегический характер управления Тактический характер управления Оперативный характер управления
Организационная структура	Степень влияния факторов на организационную структуру Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов ("механическая структура") Структура, зависящая от изменения внешних или внутренних факторов ("органическая структура") Принцип структуризации коллектива предприятия Группировка работников по профессиональным знаниям и навыкам (профессиональная структура) Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура)
	Группировка работников по видам производимой продукции (предметная структура) Группировка работников по технологическому признаку (технологическая структура) Группировка работников по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура) Группировка работников по местонахождению (дивизиональная структура) Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура)
Управленческая структура	Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия (линейная структура управления) Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура) Структура подчинения но функциональной иерархии (функциональная структура) Структура двойного линейного и функционального подчинения (линейно-функциональная структура)

Таблица 6.10. Стратегии реструктуризации

Типы стратегий	Варианты
Организационно-технологическая реструктуризация	Перегруппировка технологических операций по территориальному признаку Перегруппировка операций по составу преобразуемых ресурсов Перегруппировка операций по технологическому признаку Перегруппировка операций по продуктовому признаку Вторичная перегруппировка по горизонтальному признаку Вторичная перегруппировка но вертикальному признаку Смешанная перегруппировка
Организационно-управленческая реструктуризация	Перегруппировка функций управления по характеру их реализации (переход к функциональной структуре) Перегруппировка управленческих функций по продуктовому признаку (переход к дивизиональной структуре) Переход к смешанной группировке управленческих функций (переход к комбинированной структуре)
Реструктуризация прав и ответственности подразделений	Формирование группы нехозрасчетных подразделений, выполняющих задания руководства предприятия Формирование группы хозрасчетных и финансируемых за счет предприятия подразделений Формирование "центров финансовой ответственности" (самофинансируемых и самоуправляемых подразделений) Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве дочерних и зависимых предприятий Выделение подразделений (создание, привлечение) в качестве самостоятельных предприятий, связанных с данными интеграционными отношениями
Реструктуризация активов	Освобождение предприятия от неиспользуемых активов Сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов
Реструктуризация коллектива	Сохранение не полностью загруженного коллектива Приведение состава коллектива в соответствие с существующей в настоящее время потребностью
Автономность реструктуризации	Самостоятельное осуществление предприятием реструктуризации Согласованное осуществление реструктуризации с группой территориально близких предприятий Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий данной отрасли Согласованное осуществление реструктуризации с группой предприятий-смежников

Включение приведенных в данном перечне элементарных стратегических вариантов в целостную стратегию предприятия, разумеется, не может осуществляться произвольно. В конкретной социально-экономической ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора вариантов стратегии предприятия. На основе данного перечня для каждого конкретного бизнеса должна быть сформирована, обсуждена и принята своя, специфичная для этого бизнеса, комплексная стратегия, учитывающая как особенности отечественной макроэкономической ситуации, так и состояние отраслевого и регионального окружения предприятия, а также его внутренний потенциал. Методика формирования стратегии предприятия приведена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Методика формирования стратегии предприятия