Лекция 6. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегическое управление развитием предприятия (организации, фирмы, компании и т.д.) заключается в умении анализировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые представляют собой реакцию на непредвиденное развитие событий.

Понятие "стратегия" имеет греческое происхождение и означало в древности "искусство полководца". В современном понимании стратегия — это общий, план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

Применительно к предприятию А. Чандлер рассматривает стратегию как "определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей"^[1].

По мнению известного специалиста в области стратегического планирования И. Ансоффа, стратегия — "...набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности"^[2].

Такие авторы, как Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел, выделяют пять неотъемлемых элементов стратегии "5S"^[3]:

— план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее (Plan);

— принцип, или модель, поведения (Pattern);

— позиционирование (Position);

— перспектива (Perspective);

— прием, маневр с целью перехитрить соперника (Ploy).

По своей сути стратегия представляет собой набор правил для принятия масштабных решений, которыми компания руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.

Соответственно термином "стратегические решения" обозначаются решения, имеющие кардинальное значение для функционирования бизнеса и приводящие к долговременным и необратимым последствиям. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики: необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия и возврат к предыдущему состоянию объекта управления, если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Рассматривая отдельные составляющие стратегии, выделим наиболее важные ее отличительные черты:

— процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Как правило, он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

— сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией^[2];

— система или план, который интегрирует главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации.

Стратегию следует рассматривать с разных сторон, поскольку^[5]:

— стратегия — это средство достижения конечного результата;

— стратегия объединяет все части организации в единое целое;

— стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: что собой представляет бизнес сегодня; каким должен стать наш бизнес завтра; каковы наши товары, функции, рынки; что нам необходимо сделать, чтобы достичь поставленных целей;

— стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

— стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегический процесс традиционно разделяют на три части:

— стратегическое планирование;

— стратегическая организация;

— стратегический анализ и контроль.

Стратегическое планирование состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии исходя из анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, способных привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Стратегическая организация относится к внутренним аспектам предприятия, которые помогают достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма объединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ и контроль — это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

Рассмотрим ключевые подходы к формированию стратегии развития предприятия.

1. Плановый процесс. Плановый подход включает формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции услуги (рис. 6.1).

2. Адаптивный процесс. Предполагается, что предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения внешних и внутренних факторов и руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.

3. Интерпретационная модель. Построена на идее организационной культуры. Стратегия в интерпретационной модели может быть определена как система отсчета, позволяющая организации и ее окружению быть понятной держателям акций. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный результат для организации. Слабость данной модели состоит в том, что все организации имеют собственную культуру и будут интерпретировать окружение, а также сильные и слабые стороны модели по-своему. Следовательно, такая модель может рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.

Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков)" а также но функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой организации и конкурентов и т.д.).

Критерием эффективности действующей стратегии служит финансовое положение предприятия в течение последнего времени^[6]:

— рыночная доля, место в отрасли;

— динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);

— тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

— рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;

— размер кредитов;

— репутация в глазах потребителей;

— лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.).

Рис. 6.1. Процесс стратегического планирования

Анализ действующей стратегии предприятия возможно осуществлять по четырем аспектам, представленным в табл. 6.1, что дает представление об эффективности действующей стратегии.

Таблица 6.1. Аспекты анализа действующей стратегии предприятия

Аспекты	ОГЛАВЛЕНИЕ	Предмет анализа
Идеологическая основа	Видение, миссия, цели	Идеальное представление о состоянии бизнеса
Внешняя эффективность	Потребности и доля на рынке. Новые отрасли предпринимательства. Потребительская оценка качества	Знание компанией структуры спроса и способность к его удовлетворению (доля компании на рынке, создание новых сфер деятельности и т.д.)
Внутренняя эффективность	Затраты, капитал, производительность	Эффективность использования капитала и динамика производительности
Стратегическое управление	Способность наметить курс. Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом	Способность выносить энтузиазм и заинтересованность людей в работе. Способность руководства компании осуществлять разработку стратегии и проводить необходимые изменения

Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

1) насколько эффективна действующая стратегия;

2) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

3) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;

4) насколько прочна конкурентная позиция компании;

5) с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?

Ответить на поставленные вопросы можно, оценив стратегию по качественным (с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации) и количественным (с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности) параметрам. Ухудшение всех параметров и быстрое изменение внешней ситуации служат сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.

Стратегическому планированию присуще использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (как правило, не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования состоит из следующих элементов:

— определение классификационных признаков стратегических вариантов;

— классификация стратегий;

— формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

— определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

— формирование комплексных стратегических вариантов;

— определение критериев сравнения вариантов;

— анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

— выбор комплексной стратегии;

— определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

— создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

— разработка механизмов реализации стратегии;

— разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии — это выполнение таких этапов, как:

— уточнение границ предприятия, его идентификация в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

— анализ стратегического потенциала предприятия;

— определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

— анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, — зоне хозяйствования;

— позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

— определение технологической стратегии;

— формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

— формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

— анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

— разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

— разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

— определение стратегии управления.

Анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка, поскольку без знания потенциала невозможно оценить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию.

Создание и внедрение стратегии — достаточно трудоемкая процедура. Однако результат осуществления этого процесса для предприятия намного превышает затраты на его реализацию. Разработка различных вариантов действий увеличивает возможности выбора рациональной стратегии, а в процессе обсуждения стратегии снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

Многообразие функций стратегии предприятия представлено в табл. 6.2.

Таблица 6.2. Функции стратегии предприятия

Виды стратегий	Функции
Стратегия как образец	Сформировавшийся на основе прошлого опыта образец стратегии используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия, и определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия
Стратегия как власть	Рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве сторон, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию
Стратегия как конкурентная позиция предприятия	Служит цели — занять на рынке привлекательную и продуктивную позицию, обеспечивающую эффективную реализацию продукции и приток капитальных, человеческих и других силос ресурсов. Согласно М. Портеру, основные задачи стратегии менеджмента заключаются в том, чтобы выбирать и поддерживать "выигрышные" позиции в рыночной среде
Стратегия как система множественных обратных связей	По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков, усилении взаимодействия с персоналом, повышении доли реинвестирования в развитие и т.д.
Стратегия как система мотивации и контроля персонала	Рассматривается как система мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления и контроля должны изменяться пропорционально зрелости и мотивированности персонала
Стратегия как реакция на внешние вызовы	Представляет собой один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и "вызовы"

Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней обеспечивает становление стратегического стиля управления. К основным зонам внимания в действующих стратегиях относятся: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства и т.д.