Выбор позиции в конкуренции

В современных условиях одним из решающих факторов успеха/неуспеха коммерческой деятельности является усиливающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невозможно узнать на основе прошлого опыта; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление коммерческой деятельностью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют усиления мотивов предпринимательства, а также использования специфических моделей принятия и реализации решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений). Одной из основных моделей принятия стратегических решений оптимизации прибыли (в краткосрочной и долгосрочной перспективе) является модель выбора стратегических позиций предприятия (компании, фирмы) в конкуренции. Вариант такой модели – трехмерная матрица "КСФ – Привлекательность СЗХ".

Привлекательность СЗХ. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает (рис. 11.10):

• оценку темпов роста-, для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии (G);

• оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную (R);

• оценку уровня будущейнестабильности внешней среды фирмы (Q – возможности, – опасности).

Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана по формуле

привлекательность

где – коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ);

Рис. 11.10. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) может быть рассчитана на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 11.9, а оценка изменений рентабельности (R) – на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 11.10.

Для оценки будущей нестабильности (Q, -Q) проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера. Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Таблица 11.9

Экспертная оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования (в баллах)

Параметры	Шкала интенсивности* -5 +5
Темп роста соответствующего сектора экономики	понизится		повысится
Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения	понизится		повысится
Степень обновления продукции ....	снизится		повысится
Степень обновления технологии ...	снизится		повысится
Уровень насыщения спроса	повысится		снизится
Общественная приемлемость товара (услуги)	понизится		повысится
Государственное регулирование издержек	ужесточится		ослабеет
Государственное регулирование роста	ужесточится		ослабеет
Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности	возрастут		уменьшатся
Благоприятные факторы для роста/рентабельности	уменьшатся		возрастут
Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ
ОБЩАЯ ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЙ
В ПЕРСПЕКТИВЕ РОСТА	-5	0	+5

Источник: Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998.

Таблица 11.10

Экспертная оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования (в баллах)

Параметры	Шкала интенсивности* +5 -5
Колебания рентабельности	очень велики		отсутствуют
Колебания объема продаж...	очень велики		отсутствуют
Колебания цен	очень велики		отсутствуют
Цикличность спроса	очень велика		отсутствует
Уровень спроса по отношению к мощностям	очень низкий		очень высокий
Характеристика структуры рынка	равномерное распределение		высокая концентрация
Стабильность структуры рынка	низкая		высокая
Обновление состава продукции	очень частое		редкое
Продолжительность жизненных циклов	малая		большая
Расходы на НИОКР	крупные		небольшие
Затраты, необходимые для доступа конкурента на товарный рынок (ухода с него)	низкие		высокие
Агрессивность ведущих конкурентов	очень высокая		низкая
Конкуренция зарубежных фирм	очень сильная		слабая
Конкуренция на рынках ресурсов	очень сильная		слабая
Интенсивность торговой рекламы	очень высокая		низкая
Послепродажное обслуживание	значительное		отсутствует
Степень удовлетворения потребителей	очень высокая		низкая
Государственное регулирование конкуренции	очень жесткое		отсутствует
Государственное регулирование производства товаров (услуг)	очень жесткое		отсутствует
Давление потребителей	очень сильное		слабое
ОБЩАЯ ОЦЕНКА СДВИГОВ В ПЕРСПЕКТИВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ	-5	0	+5

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, оставьте отметку на середине шкалы (0).

Источник: Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998.