Феномен организационной культуры в контексте диалектической взаимосвязи лидерства и руководства

Организационная (корпоративная) культура — еще один феномен, который, несомненно, играет заметную роль в жизнедеятельности организации, изучение которого, однако, носит чрезмерно широкий, отчасти умозрительный, по большому счету "околонаучный характер". В рамках настоящего учебника остановимся на наиболее распространенных характеристиках данного феномена в контексте диалектики руководства и лидерства.

Согласно, пожалуй, наиболее устоявшемуся определению организационная культура представляет собой "ряд ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, общих для членов организации и передающихся новичкам как истинные и правильные".

Организационная культура проявляется на двух уровнях — внутреннем и внешнем. Внутренний уровень — это собственно общие личностные установки сотрудников, касающиеся организации, ее целей и деятельности. О них можно судить по особенностям межличностного взаимодействия, вовлеченности в деятельность и отношению к ней, структуре трудовой мотивации и т.п. Внешний уровень — это символы, девизы, утвержденные ритуалы и церемонии, организация рабочего пространства, дресс-код. Оба уровня находят отражение в должностных инструкциях и системе обучения персонала.

Одной из ключевых, наиболее широко используемых характеристик организационной культуры, является ее сила, которая определяется степенью приверженности сотрудников общим ценностям, нормам, видам деятельности и методам ее реализации. Традиционно (с некоторыми оговорками) принято считать, что сильная культура — благо для организации, поскольку позволяет максимально мобилизовать персонал для достижения общих целей. Во многих случаях это действительно так. Однако, как у всего на свете, у сильной организационной культуры есть "обратная сторона медали". Высокая степень единомыслия, приверженности существующему способу ведения дел (даже если он предполагает проявление инициативы, делегирование полномочий и т.п.) практически неизбежно порождает сопротивление изменениям. По этой причине сильная организационная культура — мощное средство повышения эффективности деятельности руководителей. Для лидеров она зачастую представляет серьезную проблему.

Наряду с силой/слабостью выделяют четыре параметра, позволяющих содержательно охарактеризовать культуру той или иной конкретной организации: внутренняя ориентация/внешняя ориентация, гибкость/стабильность.

Первые два параметра характеризуют целевую направленность организационной культуры. Достаточно очевидно, что в первом случае она сфокусирована на внутренней жизни и структуре организации, взаимоотношениях сотрудников, их сплоченности, приверженности корпоративным ценностям и т.п. Во втором случае организационная культура фокусируется на внешней среде жизнедеятельности организации — потребностях существующих и потенциальных клиентов, активности конкурентов, тенденциях развития рынков и общества.

Два следующих параметра описывают по сути восприимчивость организационной культуры к инновациям. Попятно, что гибкость предполагает высокую степень готовности к изменениям как во внешней среде, так и внутри организации. В свою очередь стабильность означает центрацию па сохранении существующего порядка вещей.

На основе этих четырех параметров К. Камерон и Р. Куинн разработали типологию организационной культуры, получившую широкое распространение, в том числе в российской практике. Данная типология представлена на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Схема типологии организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна

Соотношением высокий уровень гибкости/высокий уровень внешней ориентации характеризуется адхократическая (от лат. ad hoc — "по случаю") культура. Ее также называют адаптивной. Данный тип культуры отличается ориентацией вовне, приверженностью к инновациям, стремлению к развитию, предложению инновационных продуктов, освоению новых видов деятельности и новых рынков. Внутри организации поощряется инициатива, готовность к принятию ответственности, креативность, самостоятельность. Понятно, что такой тип организационной культуры ориентирован на перспективное развитие и в наибольшей степени является "лидерским". К его слабостям можно отнести недостаточное внимание к личностным потребностям сотрудников, склонность к принятию необоснованных рисков.

Диаметрально противоположным соотношением — высокий уровень стабильности/высокий уровень внутренней ориентации характеризуется бюрократический тип культуры. Ее также называют иерархической. Данный тип культуры ориентирован на обеспечение стабильности, предсказуемости, надежности, достижения целевых показателей. Высоко ценится приверженность организации, добросовестность, пунктуальность, бережливость, неуклонное соблюдение формальных процедур, субординации. Такой, крайне консервативный тип организационной культуры, наиболее удобен для руководителей всех уровней. К его слабостям, совершенно очевидно, относятся игнорирование потребностей перспективного развития, сопротивление инновациям, подавление инициативы сотрудников.

Соотношением высокий уровень стабильности/высокий уровень внешней ориентации характеризуется рыночная организационная культура. Ее также называют культурой достижений. Как и адхократическая, она направлена вовне. Но если для адхократической культуры внешний мир — источник бесконечных возможностей, то для рыночной, в нем позиционируется совершенно конкретная цель, на достижение которой должны быть направлены усилия всех членов организации. Высоко ценится инициативность, обязательно в сочетании с приверженностью организации, добросовестностью. Поощряется конкуренция между сотрудниками, перфекционизм, агрессивность в достижении целей. Такой тип организационной культуры может быть ресурсом как для руководителей, так и для лидеров на этапе реализации стратегии. К его слабостям относятся прежде всего недостаточная забота о персонале и высокая внутренняя конкуренция, что в свою очередь порождает риск профессионального выгорания и текучести кадров.

Наконец, четвертый — клановый тип организационной культуры — характеризуется соотношением высокий уровень гибкости/высокий уровень внутренней ориентации. На первом плане — забота о персонале. Абсолютными ценностями являются достижение гармонии, взаимопонимания, сотрудничества. Организация воспринимается как большая семья. Поощряется участие сотрудников в вопросах управления, вне зависимости от их официального статуса. Наиболее слабый с точки зрения обеспечения как руководства, так и лидерства тип организационной культуры. К его очевидным недостаткам относятся: недостаточное внимание к решению предметных задач, сопротивление изменениям, доминирование неформально-личностных отношений над деловыми.

Завершая разговор о типологии организационных культур, добавим, что К. Камероном и Р. Куинном был разработан стандартизированный опросник OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), позволяющий выявить как актуальный, так и предпочитаемый тип организационной культуры в конкретной организации. Данный опросник переведен на русский язык, адаптирован и широко используется в исследованиях по организационной психологии, а также в практике организационного консультирования.