Этика иерархических отношений в трудовых ситуациях

Ведущим принципом во взаимоотношениях в иерархических системах "начальник — подчиненный" является для начальника соблюдение нейтральности, как бы некоторое обезличенное отношение: ему не следует демонстрировать расположение или неприязнь к работникам, следует быть ровным, благожелательным со всеми и каждым и учитывать знания об особенностях психики работников при разрешении тех или иных проблем. Еще одна банальная истина: при наличии неформальных отношений почти с неизбежностью страдает дело.

В США есть понятие "прайвеси", которое означает право па частную жизнь, личные тайны и которое защищается законом. Так, в случае толкования подчиненным, нанимающимся на работу, вопросов, задаваемых ему, как нарушающих его прайвеси, он может возбудить дело в суде и потребовать компенсацию за моральный ущерб. Подобные прецеденты в американском судопроизводстве имеются.

В ситуации приема на работу участвуют как минимум три человека: наемный работник — претендент на вакансию, работник службы управления персоналом и будущий непосредственный руководитель. Задачи сторон и занимаемые позиции различны, причем объективность оценки качеств претендента зависит в первую очередь от представителей администрации.

Нормы этичного поведения со стороны администрации в основе своей восходят к общечеловеческим нормам, "золотому правилу человеческого общения", знанию и использованию факторов успешного взаимодействия. Следует учитывать эмоциональное состояние претендента и возможность влияния этого состояния на результаты тестирования и других испытаний, поэтому следует позаботиться о создании атмосферы доброжелательности и сотрудничества: возможно, перед вами как раз тот человек, который обеспечит процветание фирмы. К данной ситуации в наибольшей степени подходят этические нормы кодекса профессионального социолога, в частности добровольность тестирования, особенно с применением "Полиграфа" (детектора лжи), конфиденциальность полученных результатов, сохранение прайвеси.

На стадии адаптации приходится учитывать, что это явление не одномерное: социологи выделяют профессиональную адаптацию (овладение дополнительными знаниями, навыками, умениями, требуемыми на данной фирме, т.е. контекстуальными навыками), психофизиологическую адаптацию (освоение условий труда) и социально-психологическую (включение в систему взаимоотношений коллектива, усвоение его норм, традиций, правил). Каждый вид адаптации включает как минимум четыре этапа: ознакомление, приспособление, ассимиляция, идентификация. Очевидно, что темпы различных видов адаптации неодинаковы и конечные результаты, степень адаптированность к факторам производства и трудовой жизни различны.

Последствия адаптации важны и для новичка, и для коллектива (новичок меняет групповые характеристики), и для руководителя, который должен следить за ходом адаптации, способствовать ее ускорению и повышению результативности. В ситуации адаптации важно знание индивидуальной и групповой психологии, умение выявить мотивы поведения, социальную роль, отводимую новому члену группой, своевременно определить наличие негативных тенденций, выявить их причины и устранить. Эти же знания необходимы в ситуации перемещения работников, поскольку процесс перемещения связан также с адаптацией на новом месте, в новом коллективе, к новым обязанностям. На крупных западных и японских фирмах существуют специальные адаптационные программы для новичков, включающие мероприятия по ускорению всех видов адаптации, диагностирование хода процессов адаптации, учет мнения новичков как обладателей "свежего взгляда" на производство и коллектив.

Ситуации поощрения и наказания, т.е. стимулирования работников, должны включать выявление мотивов поведения и актуальных потребностей работников, их ожиданий относительно стимулирования и учет личностных особенностей восприятия и отношения к той или иной форме наказания или поощрения. Напомним, что экстраверты любят атмосферу публичного признания их заслуг, а интроверты относятся к похвалам с подозрением, что флегматик будет под впечатлением выговора неработоспособен весь день и т.п. Этическая задача руководителя заключается в том, чтобы поощрение привело к повышению отдачи и удовлетворенности трудом, а наказание было воспринято работником как результат собственной недоработки и стало стимулом к развитию, повышению квалификации. Здесь полезно напомнить один из выводов психологов: результативность стимулирования поощрением намного выше, чем наказанием.

Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение проступка не должно выходить за рамки собственно проступка, переходить на личность самого виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии работником личности руководителя, психологи рекомендуют использовать ряд приемов, формирующих аттракцию у подчиненного (расположение к себе), связанных с индуцированием сигналов эмоционально-положительной окраски:

- прием "имя собственное" — к обращению добавлять имя и отчество работника, поскольку для человека звучание собственного имени — всегда приятно;

— прием "зеркало отношений". Поскольку считается, что лицо — зеркало души, постольку доброжелательное выражение лица, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут использоваться и другие средства невербального выражения расположения, открытости, искренности, сопереживания;

— прием "золотые слова" — комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его положительным имиджем. Помогает прием "двойное лицо", когда руководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловно положительный, второй — неправильно относящийся к делу;

- прием "терпеливый слушатель" — внимательно выслушать человека, дать ему выговориться нередко значит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снять напряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;

прием "личная жизнь" — поговорить о внеслужебных интересах работника, о возможной оценке его проступка членами семьи, детьми.

Известный бизнесмен X. Маккей, например, предлагает провинившемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы на его, хозяина, кресло и предложить выход из ситуации, находясь как бы на позиции хозяина (принудительная эмпатия). Дискомфорт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом для него рабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позицию хозяина фирмы и настраивает на конструктивное преодоление недостатков в работе.

Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение на стадии получения наказания и после. Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра, может "выпасть" из трудового ритма на весь день, будет долго переживать. Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказания может затаить, а затем раздуть обиду до гипертрофических размеров. Знание психологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатов при минимуме потерь для руководителя и дела.

Ситуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X. Маккея, "вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили". Провинившемуся обычно лают возможность исправиться, устанавливают срок исправления ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, "пилюлю" следует подсластить выходным пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих.

1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, нс увольняй женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, твоего заместителя по кадровым вопросам.

3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения.

4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности, с тем чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

10. Не забывай "золотое правило": "Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте".

11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудового законодательства.