Доверие в контексте лидерства
В экономике знаний востребовано лидерство, основанное на сотрудничестве всех участников процесса, где каждый имеет возможность проявить себя, внести вклад в общее дело. Поэтому главной задачей руководителя-лидера является создание условий труда, располагающих к результативной работе, которая, в свою очередь, ведет к удовлетворенности трудом. Ее решение опирается на знание и умение применять социальные технологии, под которыми понимается комплекс методов и способов, позволяющих сформировать социальную действительность[1]:
• установление взаимного доверия руководства и персонала и определение приемлемого уровня открытости отношений;
• развитие персональной ответственности персонала;
• раскрытие креативного и инновационного потенциала персонала;
• усиление значимости, вовлеченности и самомотивации персонала;
• укрепление лояльности (приверженности) организации;
• подготовка преемников и последователей.
Эти задачи взаимосвязаны: решение одной из них помогает решению остальных. Таким образом усилия руководителя-лидера порождают своего рода положительный синергетический эффект управленческого лидерства. Однако можно считать, что "пусковой кнопкой" выступает задача установления взаимного доверия руководства и персонала.
Доверие в экономике знаний – это точка опоры для организаций, поскольку в случае его присутствия организация может рассчитывать на поддержку персонала даже в кризисных условиях. Это рычаг, помогающий сохранить приемлемый уровень управляемости в ситуациях, когда руководитель вынужден допускать значительную автономность своих подчиненных.
Интересный факт
Выгоды доверия и проблемы его обретения
Исследование международной консалтинговой компании Watson Wyat показало, что компании, поддерживающие атмосферу доверия, приносят в среднем вдвое большую прибыль своим акционерам.
По мнению Алексея Савчено, партнера хедхантинговой компании RosExpert, большинству компаний необходимы два ключевых ресурса: правила (дисциплина, оргструктура, бизнес-процессы) и доверие (взаимовыручка, сотрудничество, стахановский порыв). Оба ресурса позволяют сотрудникам снизить уровень неопределенности, сделать ситуацию более предсказуемой и понятной.
В принципе, организация может выжить и без одного из них, но только в течение короткого времени. Например, на этапе становления компании структура пока не сложилась, правила не прописаны, поэтому компания может добиваться результатов исключительно за счет взаимного доверия. И, наоборот, в компаниях, добившихся стабильности, роль взаимного доверия несколько снижается. Но в ситуациях, которые требуют быстрой адаптивности, быстрого обмена знаниями, быстрой реакции на изменения в окружающей среде, доверие – необходимый элемент. Работа всех без исключения крупных международных консалтинговых компаний в конечном счете держится на доверии.
При этом заразиться недоверием совсем несложно, отмечает наш эксперт, который в начале 1990-х гг. работал в американской биотехнологической компании BioGen. "Когда я устраивался в эту компанию, в ней работало всего около 250 сотрудников, хотя годовой оборот подходил к 1 млрд долл. США. Через два года там работало уже свыше тысячи человек. В компанию пришло много менеджеров-профессионалов в управлении, но ничего не понимающих в технологии. Коллектив потерял свою однородность, – рассказывает он. – Мне пришлось наблюдать, как всего за два года доверие в компании почти полностью растворилось".
Восстановить доверие в компании можно только на новых основаниях. Но эта работа по объединению интересов невозможна, если сохраняется дистанция между руководителями и подчиненными. В группах, отношения в которых построены по этому принципу, доверие не восстанавливается...[2]
Достижение доверия – обоюдная проблема, и, ставя цель создать в организации соответствующую атмосферу, руководитель задумывается, как его сформировать у подчиненных своими действиями и насколько им можно доверять. Деловое доверие к подчиненному напрямую завит от уровня его профессионализма и трудовой мотивации. В целом же базой обоюдного доверия выступает подкрепление слов и намерений конкретными действиями. Укреплению атмосферы доверия способствует следование неписанным правилам[3]:
• ошибки подчиненных – это ошибки начальника (как минимум для внешнего мира и высшего руководства);
• ошибки, совершенные начальством, – это только его ошибки;
• успех подчиненных – исключительно их успех;
• руководитель может отстаивать право на любой успех, которого он достиг сам, прилагая только свои усилия, однако хороший руководитель обязательно скажет: "Мы достигли этого!";
• формировать доверие – значит уметь слушать;
• в критической ситуации руководитель-лидер не бросает своих подчиненных на произвол судьбы;
• руководитель-лидер не пускает пыль в глаза и не обещает того, чего не сможет в будущем выполнить;
• доверие и интриги несовместимы;
• руководитель-лидер доверяет каждому по мере возможностей и в процессе этого расширяет диапазон своего доверия до разумных границ.
Развитие персональной ответственности сотрудников включает два важных компонента в деятельности руководителя:
• готовность самого руководителя-лидера брать на себя дополнительную, никем и ничем не регламентированную ответственность (сила примера);
• поощрение инициативы сотрудников в подаче идей и предложений по решению текущих проблем и задач развития; предоставление свободы действий в профессиональной области и привлечение к более активному участию в организационной деятельности (сила цели и похвалы).
Если менеджмент не реагирует на предложения работников, не рассматривает идеи и замечания персонала, то организация в целом теряет возможность повышения конкурентоспособности и одновременно происходит падение авторитета менеджмента и его лидерского влияния[4].
Интересный опыт
Аркадий Новиков – лидер ресторанного бизнеса
Про него говорят, что он произвел в своем деле революцию, а он отрицает, что добился успеха. Его клиентами были президенты России и Франции, почти все мировые звезды, которые приезжают в Москву, а он говорит, что хочет работать и для простых людей. Он самый популярный ресторатор столицы России. Аркадий Новиков в ресторанном бизнесе почти как Генри Форд в автомобильном. Если легендарный американец поставил на конвейер сборку машин, то Новиков довел до автоматизма процесс создания ресторанов. Вот уже десять лет он открывает в столице одно успешное заведение за другим. Всего их более 40, начиная с демократичных трактиров "Елки-Палки" и заканчивая изысканными "Ванилью" и "Бисквитом". Его называют "гениальным ресторатором" и "гордостью города".
Аркадий Новиков не смог решить задачу по математике на экзамене при поступлении в автодорожный институт, и автомобилизм не стал его профессией.
Будущий хозяин столь полюбившихся ресторанных заведений начинал с обычного кулинарного училища, которое и закончил с отличием. Другим "университетом" для него стал ресторан "Университетский", где он и встретил настоящих профессионалов. Потом, поработав в "Гаване" и "Национале", он стал шеф-поваром ресторана "Олимпийские огни". Следующей ступенью стал уже сбор денег на "Сирену", первый в столице рыбный ресторан такого уровня, где алчущим экзотики москвичам предлагают блюда из акул, крокодилов и черепах... На правах партнера участвовал в создании ресторанов "Царская охота", "Белое солнце пустыни", "Кавказская пленница", "Грандъ-опера", "Узбекистан", "Сыр", "Ваниль", "Япона Мама", "Бисквит", а также чайханы "Кишмиш" и трактиров "Елки-Палки".
Оценивая результаты своей работы, Новиков выделяет основные аспекты собственного отношения к бизнесу: "В этом бизнесе – как в спорте: постоянное соревнование, все относительно"; "Мне не нравится слово “империя”. Империи имеют тенденцию разрушаться. Я предпочитаю слово “компания”. Что же касается управления компаниями, то я осуществляю внешнее наблюдение за ними. То есть я консультант-координатор".
"Успех заведения может зависеть от того, насколько приветливо с вами поздоровался человек при входе. И ни экономист, ни аналитик не смогут этого предсказать. Создание нового ресторана – творчество от начала до конца. А начинается оно всегда с идеи". Он и в самом деле очень напоминает режиссера, который вместе со спектаклем проходит весь путь – от зарождения идеи и подбора декораций до ежедневного надзора за разыгрываемым действием. Конечно, он основной автор сценария, хотя утверждает, что если не дать своей команде импровизировать и творить, то в спектакле пропадет жизнь.
"Каждое новое заведение – как ребенок. Родители ведь никогда не знают, какой он получится. Все хотят, чтобы он был красивым, умным, здоровым. Но даже у хороших и умных родителей не всегда получаются здоровые и умные дети".
"Есть люди, которые чувствуют бизнес, понимают, как должно быть построено обслуживание, и могут сделать ресторан. А есть такие, которые долго этому учатся, но ничего хорошего не могут сделать. Я ведь не родился ресторатором, а учился в процессе. Кроме того, ресторан – это ведь своего рода театр"[5].
Один из способов снижения чрезмерной хаотичности теорий лидерства – концентрация внимания на наиболее важных видах деятельности и характеристиках, например, выделение принятия решения или делегирования полномочий как необходимых признаков лидерства или сосредоточение на трех главных требованиях к лидерству Д. Э. Занда: знание, доверие и власть.
Ясно, что нет образца, который бы появился в столь разных областях общественной науки. Это может означать, что единообразие в подходах все еще отсутствует, но со временем при соответствующих усилиях очевидная основополагающая роль организационного лидерства будет признана. В качестве альтернативы: возможно, что организационное поведение, в частности изменения в организации, со временем потребует более широкого объяснения, в котором персональное лидерство явится составной частью основной концепции, которую еще предстоит развить.