Диагностика и идентификация проблем

Диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует два способа рассмотрения проблемы: во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; во-вторых, проблемой считают ситуацию потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). При этом под ситуацией понимается реальное положение дел (состояние объекта управления) относительно поставленной цели.

Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс, который выполняется в несколько этапов.

1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. При этом под симптомом (от греч. συμπτομα – случай, совпадение, признак) понимается степень проявления проблемы и ее последствий.

2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации (более подробно см. гл. 4).

3. Выделение релевантной информации. Это выделение данных, относящихся к существующей проблеме, цели, периоду времени и т.д. (от англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).

4. Выявление причин возникновения проблемы, анализ основной причины. Слово "причина" (греч. αίτια; лат. causa) может иметь разные значения: 1) основание, предлог для каких-нибудь действий; 2) явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления. Следствие (в разных областях знания) – действие (результат, последствие), следующее из (после) (по времени) какой-либо причины. Следствие (логика) – вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.

5. Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что, когда, где, почему, каким образом, сколько (английское сокращение данного этапа – 5W2H). Результатом данного этапа являются подробные ответы менеджеров на следующие вопросы:

• насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания;

• когда это произошло;

• где это произошло;

• как это произошло;

• с кем это произошло;

• насколько оперативно следует устранить проблему;

• в чем состоят причинно-следственные взаимосвязи;

• какие действия привели к нежелательным результатам.

6. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики является выяснение типа проблемы. Питер Друкер ^[1] выделяет четыре типа проблем:

1) типичные;

2) типичные по сути, но уникальные для данной организации;

3) уникальные;

4) новые типичные.

Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации. Уникальные проблемы нуждаются в принятии незапрограммированных решений.

Основные методы анализа проблем – графические. Построение: дерево проблем, дерево целей и задач, дерево решений, профиль причин и структурная диаграмма Ишикавы "рыбий скелет".

Дерево проблем

Термин "дерево" в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листы) (рис. 2.2).

Метод дерева проблем ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.

Рис. 2.2. Дерево проблем [12]

Достоинства дерева проблем состоят в том, что оно:

• позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента в компактной форме;

• отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики;

• дает возможность наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики;

• помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики.

Рассмотрим рекомендации по построению дерева проблем. Имеется некое множество проблемных вопросов, составляющих проблематику менеджмента организации, это множество содержит конкретные проблемы, каждая из которых характеризуется определенными параметрами, которые указывают на принадлежность проблемы к определенному типу проблем.

Для построения дерева проблем необходимо разбить проблемное множество, ассоциированное с каждым типом проблем, на подмножества, т.е. декомпозировать проблемы по их типам.

Последовательность построения дерева проблем такова:

1) выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации;

2) выявить основное множество проблем организации;

3) установить преобладающий тип проблемы;

4) проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем;

5) разбить проблемное множество на подмножества;

6) распределить полученные группы по типам проблем.

Дерево целей и задач

Это развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: "цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей – мероприятия, обеспечивающие решение задач – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий" (рис. 2.3 и 2.4). Дерево целей и задач используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

Рис. 2.3. Дерево целей [12]

Рис. 2.4. Дерево задач

Дерево решений

Это схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры (рис. 2.5). Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий. Дерево решений строится с помощью пяти элементов:

1) момент принятия решения;

2) точка возникновения события;

3) связь между решениями и событиями;

4) вероятность наступления события (сумма вероятностей в каждой точке должна быть равна 1);

5) ожидаемое значение (последствия), т.е. количественное выражение каждой альтернативы, расположенное в конце ветви.

Рис. 2.5. Дерево решений:

1–5 – элементы дерева решений

Профиль причин

Для наглядности отображения содержания проблемы используют графическое отображение профиля причин, вызвавших проблему. Наиболее распространенная схема четырехфакторного профиля причин представлена на рис. 2.6.

Все четыре "плеча" профиля должны быть равны между собой. Они делятся на отрезки, в каждом из которых отображается причина (наиболее значимая), заштрихованная часть выражает масштаб проблемы но тому или иному направлению. Группа причин определяется в зависимости от специфики проблемы. Необходимо концентрировать усилия (принятие решений) на устранении причин той группы, где их число максимально.

Рис. 2.6. Схема четырехфакторного профиля причин возникновения проблемы [12]

Структурная диаграмма Ишикавы "рыбий скелет"

Построение причинно-следственной диаграммы "рыбий скелет" включает в себя следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – "большие кости"; выбор вторичных причин – "средние кости"; выбор (описание) причин третичного порядка – "мелкие кости"; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Структурная диаграмма Ишикавы "рыбий скелет" [12]

Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, так как состоит в формировании показателей качества, характеризующих результат альтернативы, и факторных показателей.