Бихевиористский (поведенческий) подход

В бихевиоризме внимание было сфокусировано на том, что делают руководители, а не на том, какие они. Важным отличием от концепции врожденных качеств стало то, что данная теория предполагала возможность подготовки руководителей по специально разработанным программам.

Первым трудом в рамках бихевиористского подхода принято считать исследование К. Левина (1890–1947), Р. Липпита (1914–1986) и Р. Уайта, проведенное ими в 1939 г. В данной работе был описан эксперимент, суть которого состояла в том, чтобы определить, какой из стилей руководства – авторитарный, демократический или либеральный/попустительский – наиболее эффективен. Обобщив полученные в ходе эксперимента данные, исследователи охарактеризовали три типа стилей руководства: авторитарный, демократический и либеральный (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Стиль и характеристики управления (руководства)

Показатели стиля	Методы руководства
	авторитарный	демократический	либеральный
Способ принятия решений	Детерминируется самим руководителем	Обсуждение группой, при котором руководитель выполняет функцию регулятора и корректора	Стихийный
Активность подчиненных	Жестко и полностью подчинены руководителю	Подчиненные обладают достаточной степенью свободы в период обсуждения; руководитель имеет две или более альтернативные процедуры исполнения решения	Пол и вариативность в процедурном плане, отсутствие возможности контроля над исполнением решений
Форма исполнения принятого решения, регламентация деятельности	Жесткий диктат в отношении формы исполнения решений и контроль вплоть до отдельного индивида	Члены группы в целом свободны в выборе формы исполнения решений; демократия внутри группы как способ самоорганизации	Полное отсутствие предписаний руководителя
Критика и санкции по отношению к деятельности каждого члена группы	Руководитель обладает возможностью жесткой критики и санкций по отношению к подчиненным; обратная связь отсутствует; отношение к члену группы зависит не от результата работы, а от руководителя	"Объективное" отношение к деятельности каждого члена группы в зависимости от конкретного результата работы	Полная спонтанность в реакциях руководителя на деятельность ведомых, непрогнозируемая возможность осуществления неопределенных санкций
Сильные стороны	Внимание к точности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать делать так, как это видится, без вмешательства руководителя
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять смысл и направление движения

Отвечая на вопрос, какой из стилей руководства наиболее эффективен, К. Левин, Р. Липпит и Р. Уайт не смогли найти однозначный ответ. С одной стороны, при авторитарном руководителе подчиненные выполняли больший объем работы, чем при демократическом. С другой стороны, работники были практически не мотивированы, проявляли меньшую оригинальность, дружелюбие, групповое мышление как таковое отсутствовало, проявлялась бо́льшая агрессивность как к руководителю, так и к другим членам группы. При либеральном руководстве, по сравнению с демократическим, объем выполняемой работы уменьшался, снижалось качество работы.

Д. Катц, Н. Маккоби, Н. Морс и Р. Лайкерт используя биполярный подход, брали за основу не авторитарный и демократический стили руководства, а отталкивались от двух составляющих: сосредоточенности на рабочем процессе и личных взаимоотношениях в коллективе. Первое исследование "Производительность, контроль и нравственность в рабочей обстановке" было проведено в 1950 г., для определения, что́ в большей степени – забота о рабочем процессе или о подчиненных – ведет к увеличению производительности и, соответственно, какой стиль руководства наиболее эффективен. Результаты, полученные исследователями, позволили сделать вывод о том, что руководители, сосредоточенные на сотрудниках, проводили больше времени в фактически контролирующих действиях и меньше времени, формулируя подчиненным задачи, затрачивали на общее наблюдение за сотрудниками, в большей степени интересовались их нуждами и потребностями, почти не наказывали, когда допускались ошибки.

Руководители, сосредоточенные на производственном процессе, напротив, затрачивали меньше времени па фактический контроль, уделяя внимание планированию заданий, их распределению и проверке хода их выполнения сотрудниками. Такой руководитель мог применять штрафные санкции, наказывать за допущенные ошибки и рассматривать свой коллектив как "инструмент производства".

Продолжая разрабатывать теорию своих коллег, Р. Лайкерт в ходе рассмотрения различных типов организаций и стилей руководства сделал вывод о том, что с целью достижения максимальной доходности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать человеческие активы (резервы и ресурсы). В работе "Организация людей: ее управление и ценность" за основу рассмотрения была взята дихотомия – ориентация на производство или ориентация на подчиненных, которая послужила толчком к выявлению четырех базовых стилей руководства: в авторитарном – эксилутационно-авторитарного и доброжелательно-авторитарного, в консультативно-участвующем – консультативного и участвующего.

Анализируя работы исследователей бихевиористского подхода, можно заметить, что, несмотря на их заявления о выявлении нового знания, которое поможет определить эффективные стили руководства, по сути, все предпринятые попытки были идентичны. Описывая характеристики, присущие каждому из стилей руководства, бихевиористы брали за основу одни и те же показатели: способ принятия решений, активность ведомых или уровень доверия им со стороны руководителя, контроль над сотрудниками, наложение санкций, мотивация (стимулирование), иерархичность и коммуникация. Более того, каждый ученый признавал, что в чистом виде ни один из стилей управления не существует.

Принимая во внимание соответствующие выводы, представители объемной квадрантной модели Р. Блейк и Д. Мутон, а также Э. Флейшмен и Э. Хэррис критиковали понимание стиля руководства как биполярную модель. По их мнению, для описания комплекса поведения руководителей, применения ими стилей руководства недостаточно двух переменных – авторитаризма и демократизма. Должно существовать что-то еще – то, что находится внутри континуума и в полной мере может отражать все возможные стили руководства. По мнению Р. Блейка, такая двумерная модель – не более чем патернализм. Руководитель структурирует работу подчиненных. Он говорит, что делать, и сотрудники подчиняются. Если сотрудники подчиняются, все делают верно, их награждают, выдают премии, хвалят. Если сотрудники не подчиняются, им грозит наказание, поскольку руководитель не терпит, когда ему бросают вызов. В подтверждение своей позиции Р. Блейк и Д. Мутон утверждают, что ничто не может быть важнее, чем выполнение миссии и внимание к благосостоянию людей. Именно этот постулат лег в основу разрабатываемой в течение 40 лет модели, получивший название "управленческая решетка Блейка – Мутона". Созданная этими учеными модель состояла из двух измерений: забота о производственном процессе и забота о людях.

Забота о производстве – это степень, до которой руководитель подчеркивает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность, решая, как лучше всего выполнить задачу. Забота о людях – это степень, до которой руководитель рассматривает потребности своих подчиненных, их интересы и области личного развития, решая, как лучше всего выполнить задачу.

Управленческая решетка представляет собой квадрат, в котором на вертикальной оси откладываются значения "заботы о людях" по шкале от 1 до 9, а на горизонтальной оси – значения "заботы о производстве", также по шкале от 1 до 9. Шкала представляет собой ответы на 18 вопросов, девять из которых относят к блоку "производства" и девять – к блоку "люди". Каждый ответ предполагает градацию ответов от 0 до 5 (никогда, иногда, всегда). Набранные руководителем баллы откладываются на осях и, таким образом, определяется стиль руководства.

Исходя из этого, авторы выделили пять возможных стилей руководства: низкие показатели по обеим осям (примитивное руководство или страх перед бедностью), высокие показатели по обеим осям (команда), низкий показатель по одной оси и высокий – по другой (авторитарное руководство, или тяготение к политике жесткой руки, и социальное руководство, или дом отдыха) и средние показатели по обеим осям (производственно-командное руководство или руководство среднего уровня). Описав пять возможных стилей руководства, Р. Блейк и Д. Мутон предостерегали от выделения какого-либо наиболее эффективного из них, говоря о том, что в различных ситуациях и видах деятельности может быть применим тот или другой.

Э. Флейшмен и Э. Хэррис в 1950 г. также предприняли попытку анализа наиболее эффективного стиля руководства и пришли к выводу о том, что наиболее верно рассматривать поведение руководителя не в линейной плоскости, а в объемном простанстве, поскольку руководитель не обязательно будет выбирать для себя только жесткие или только демократические методы. В соответствии с этим предположением они предприняли попытку выделить свои индикаторы, которые позволили бы наиболее четко описать стили руководства. С целью определения наиболее точных индикаторов исследователи разработали неформализованное руководство (гайд) для наблюдения за руководителями. В течение нескольких лет, вплоть до 1954 г., ученые проанализировали поведение 2000 человек, которыми, по свидетельству исследователей, в общей сложности были использованы 150 различных форм поведения. Полученные результаты легли в основу разработки "Анкеты по описанию поведения руководителей".

Анализ результатов позволил разделить поведение руководителей на две категории, позже названные внимательностью и инициирующей структурой (или введением структуры). Э. Флейшмен утверждал, что эти параметры должны рассматриваться как независимые, а не как противоположные точки некоторого континуума.

Внимательность отражает степень, до которой руководитель действует в дружественной и благосклонной манере со своими подчиненными, поддерживает хорошие межличностные отношения внутри коллектива. Такие отношения характеризуются взаимным доверием, уважением к подчиненным, вниманием к их чувствам, нуждам и потребностям.

Инициирующая структура отражает степень, до которой руководитель пытается организовать рабочий процесс: распределяет рабочие задания, ставит цели, указывает сроки выполнения, обозначает возможные каналы коммуникации. В ходе исполнения руководитель старается поддерживать определенные стандарты работы и следит за выполнением правил и инструкций.

Как видно, "внимательность" в целом схожа с "ориентацией на работников" (Р. Блейк и Д. Мутон), тогда как "инициирующая структура" – с "ориентацией на производственный процесс".

Описанные типы поведения руководителя и проведенные многочисленные анкетирования позволили группе ученых под руководством Э. Флейшмена сделать выводы о том, что высокие оценки по уровню внимательности к подчиненным отнюдь не ведут к увеличению уровня удовлетворенности работой, равно как к увеличению производительности. Напротив, руководители и сотрудники, сосредоточившиеся исключительно на налаживании хорошей атмосферы и климата в коллективе, чаще других писали жалобы и увольнялись, тогда как соответствующие показатели у руководителя, ориентированного на введение структуры, были значительно выше: отмечены более высокие показатели производительности, а также постоянство рабочего персонала. Однако эти проведенные методом LBDQ в США описания поведения руководителей не нашли соответствующего подтверждения в других странах. Положение о том, что стиль квадранта наиболее эффективен, не нашло отражения в более поздних исследованиях.

Каждый из стилей руководства мог быть успешным в различных ситуациях.

Российский ученый Э. Старобинский также предпринял попытку систематизировать полученные данные о стилях руководства в нашей стране и пришел к выводу о том, что наиболее приемлемой классификацией стилей управления является их деление на авторитарный, демократический и либеральный.

Бихевиористский подход, в рамках которого стиль руководства понимался как индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив [Журавлев П. В. и др., 20001, имел широкую популярность в середине XX в. Огромным вкладом в научные изыскания в области стиля руководства в рамках бихевиористского подхода можно считать многочисленные количественные исследования, где выводы в большинстве случаев, в отличие от теории личностных качеств, были основаны на единичных кейсах.