Аудит и оценка эффективности снабженческой деятельности

Аудит и анализ процесса снабжения компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспектах общей логистической системы (ЛС) фирмы или цепи поставок. Традиционно в него включаются разделы:

– анализ рыночных условий закупок и поставщиков;

– контроль бюджета на закупки;

– анализ финансовой деятельности, связанной с закупками;

– контроль и анализ качества закупаемой продукции;

– контроль и анализ логистических процедур доставки, складирования и грузопереработки МР и ΓП;

– анализ системы планирования потребности в МР и ГП и т.д.

Состояние рынка поставщиков большинства основных видов МР оценивается на регулярной основе и обеспечивает фирму – потенциального покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров, позволяет принимать оптимальные решения в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный недостаток основных видов МР может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информированность о возможных перебоях в поставках МР позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений производства от графика. Так, в случае возможного роста цен покупатель может в противовес этой тенденции заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ в динамике связанного в закупленных товарных запасах капитала помогает выявить тенденцию, определяющую политику фирмы в отношении их пополнения, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок. Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-с гг., заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической технологии JIT в снабжении и производстве и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактической стоимости закупочной деятельности и объема средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Здесь тоже принимается во внимание экономичность деятельности отдела закупок с учетом полученных (или упущенных) скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашениям о поставках МР/ ГП, которые заключил отдел с поставщиками; учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками продукции в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее подготовиться к выделению необходимых средств на закупки и должным образом спланировать денежные потоки.

При анализе и аудите логистики снабжения должны быть исследованы следующие области потенциальной эффективности и факторы, влияющие на нее (рис. 6.3):

– сокращение расходов на пополнение запасов (по видам продукции и поставщиков);

– обеспечение выполнения требуемых условий поставок: повышение числа своевременных поставок продукции надлежащего качества и снижения числа недопоставок, просроченных или несанкционированных досрочных поставок;

– повышение степени удовлетворения запросов внутренних и внешних клиентов компании на поставки предметов снабжения;

– реализация возможности получения экономии на масштабах закупок вследствие консолидации закупок или централизации снабжения;

– улучшение взаимоотношений с поставщиками (формирование партнерских отношений, заключение долгосрочных договоров поставки);

– управление базой поставщиков (повышение числа поставщиков, сертифицированных но стандартам ISO);

– расширение масштабов применения системы электронных закупок.

Рис. 6.3. Факторы, влияющие на эффективность снабженческой деятельности

Направлениями исследования эффективности снабжения являются:

– установление закупочных цен на предметы снабжения (услуги);

– определение рентабельности снабженческой деятельности и ее вклада в эффективность бизнеса компании;

– определение зависимости добавочной стоимости снабженческой деятельности от сезонных и конъюнктурных факторов на рынке закупок;

– определение степени доступности к источникам внешних и внутренних ресурсов (в контексте решения проблемы МОВ – "делать или покупать");

– установление качества закупаемых предметов снабжения (в контексте неисполнения поставщиком условий поставки по качеству или неправильного описания потребности заказчиком);

– определение степени сложности поиска информации о рынке закупок и обоснованности затрат на эту операцию;

– функционально-стоимостной анализ ТСО в закупках;

– поиск предметов снабжения – заменителей;

– повышение качества спецификаций;

– разработка новых корпоративных стандартов на поставки предметов снабжения (услуг);

– определение направлений расширения логистического аутсорсинга в снабжении;

– выбор и обоснование стратегии снабжения и системы закупок;

– разработка политики закупок и руководства для ее реализации;

– анализ расходов поставщиков на производство и логистическую составляющую доставки предметов снабжения;

– анализ динамики расходов на осуществление закупочной деятельности;

– определение вклада снабжения в повышение конкурентоспособности компании;

– управление возвратными потоками в логистике снабжения;

– нормирование расхода и планирование потребности в МР;

– постановка управленческого учета в сфере снабжения;

– совершенствование процедур оценки поставщиков;

– регулярный мониторинг и пересмотр базы поставщиков;

– определение сфер ответственности и компетенций персонала подразделений снабжения;

– проведение программ обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала подразделений снабжения и организация системы его стимулирования;

– исследование возможностей применения в закупочной деятельности новых информационных систем и технологий;

– ликвидация отходов и устаревшего оборудования;

– разработка терминологических стандартов и регламентов для закупочной деятельности.

В настоящее время оценка эффективности снабжения затруднена по нескольким причинам:

– отсутствие рабочих стандартов и регламентов закупочной деятельности;

– отсутствие управленческого учета в сфере логистики снабжения;

– недостаточно адекватная информационная поддержка функций снабжения па предприятиях;

– многообразие критериев оценки эффективности снабжения;

– сложности определения вклада снабженческой деятельности в достижение корпоративных целей.

В современных условиях оценка эффективности логистики снабжения должна строиться на основе сбалансированной системы показателей ( ССП; или Balanced Scorecard – BSC) компании, являясь ее составной частью (рис. 6.4). При этом ССП логистики снабжения служит для разработки стратегии повышения его эффективности и правильной мотивации персонала службы. Миссия ССП заключается в том, чтобы очертить круг стратегических целей логистики снабжения, отразить их в оценочных показателях и способствовать их комплексной гармонизации путем межфункциональной логистической координации (табл. 6.1).

Рис. 6.4. Система сбалансированных показателей логистики снабжения

Таблица 6.1

Сбалансированная матрица оценки эффективности логистики снабжения

Параметры измерения	Результат	Оценочный показатель
Удовлетворение потребностей клиентов; качество предметов снабжения и логистики	Своевременная и комплектная поставка	Своевременная доставка, процент безупречно выполненных заказов
	Удовлетворение производственных потребностей	Себестоимость производства, рентабельность, скидки в гарантийном обслуживании
	Качество предметов снабжения и услуг	Время реакции на претензии потребителей
Время	Продолжительность исполнения заказа на поставки предметов снабжения	Продолжительность цикла логистики снабжения от поступления заказа до его исполнения
		Время реакции цепи поставок
		Выполнение плана снабжения
Издержки	Общие издержки в цепи поставок	Добавленная стоимость цикла снабжения
Активы	Цикл оборота денежных средств	Достоверность прогнозов в отношении производственного потребления
	Запасы в днях поставок	Устаревшие и неликвидные запасы
	Эффективность использования активов	Загрузка производственных и логистических мощностей в сфере снабжения

Одним из этапов формирования ССП логистики является определение KPI (Key Performance Indicators) по вышеприведенным метрикам для всех логистических бизнес-процессов компании. КР1 – ключевые показатели деятельности, под которыми понимается ряд сравнительно легко применимых индикаторов результативности (производительности), позволяющих связать выполнение плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком и таким образом определить потребность в осуществлении корректирующих действий.

Уровни ΚΡΙ:

– стратегический;

– промежуточный (средний);

– операционный (нормативный).

К системе показателей предъявляются общие требования, указанные в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Требования к сбалансированной системе показателей логистики снабжения

Требования	Описание
Четкость в определении	Должны быть понятны отвечающему за них руководителю; не должны противоречить другим показателям
Измеряемости	Могут быть измерены или оценены с достаточной точностью и в необходимые сроки
Управляемость	Ответственный за показатель руководитель может своими действиями привести к измеримому улучшению значения показателя в установленные сроки
Сравнимость	Значения показателя могут отслеживаться в динамике от периода к периоду и сравниваться с историческими аналогичными показателями других подразделений компании, конкурентов, мировой практики; информация для сравнения может быть получена с достаточной точностью и в установленные сроки
Значимость	Занимают центральное положение в целях и направлениях деятельности ответственного за них руководителя; должны ориентировать па рост эффективности
Уместность	Правильный ли это критерий фактора эффективности, который мы хотим отследить
Согласованность	Система показателей должна быть согласована с показателями результативности и эффективности процессов компании
Отсутствие деструктивности	Может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее поведение

При определении эффективности закупочных операций необходимо в комплексе оценить работу службы закупок фирмы, когда во внимание принимаются: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы на закупку и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем так называемых упущенных продаж, общий объем осуществленных операций, производительность труда сотрудников, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций (например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа) либо оценить в процентном соотношении стоимость МР в объеме продаж ГП. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупку в целом. Проследив таким образом деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования и определить проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность выбранных поставщиков. Контроль временно́го фактора подразумевает отслеживание задержанных поставок и последствий таких "услуг" поставщиков. При этом должны быть проанализированы следующие показатели:

– процент просроченных заказов;

– процент случаев, когда задержка доставки повлекла ощутимое отсутствие МР и ГП на складе;

– число случаев остановки производства в результате задержек доставки МР и т.п.

Фактор "цена" подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности их сравнение с ранее намеченными (плановыми) ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:

– цены, уплаченные поставщикам за МР/ГП;

– стандартные или плановые цены за предметы снабжения;

– индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам;

– изменения цен, предложенные продавцом, произошедшие в результате переговоров, проведенного анализа, усовершенствований упаковки и рационализации перевозки и т.п.;

– анализ форвардной закупочной деятельности в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, что могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;

– процент закупочных ордеров, выпущенных без договоренности о твердой цене, и т.д.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, обозначенным в договорах. НижеВперед информация дает возможность принимать обоснованные решения при выборе продавца:

– процент просроченных доставок и отказов в поставке;

– процент поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;

– процент заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;

– качество услуг перевозки, предоставленных различными перевозчиками, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

Наиболее часто эффективность деятельности службы снабжения фирмы оценивается такими показателями, как:

– сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;

– допустимые уровни брака применительно к закупаемой продукции;

– процент закупок, осуществленных вовремя;

– число ситуаций, когда нужного МР/ГП не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;

– число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений);

– число полученных и обслуженных заявок;

– производительность труда и загруженность работников службы закупок;

– доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п.

В табл. 6.3 приведены примеры исчисления показателей эффективности службы логистики снабжения.

Таблица 6.3

Пример исчисления показателей эффективности службы снабжения

Наименование показателя эффективности	Процедура исчисления показателя	Вил показателя по Balanced Scorecard
Сумма закупок как процент от доходов от продаж	Фактические затраты на приобретение как процент от выручки от продаж	Финансовый
Расходы на работу но обеспечению как процент от доходов от продаж	Накладные расходы службы логистики снабжения как процент от выручки от продаж	Финансовый
Расходы на работу по обеспечению как процент от суммы закупленных материальных ресурсов	Накладные расходы службы логистики снабжения как процент от фактических затрат на приобретение	Финансовый
Кол-во активных поставщиков на одного квалифицированного специалиста по закупкам	Отношение количества активных поставщиков за период к списочному составу подразделения по закупкам	Процессный
Кол-во активных поставщиков, на долю которых приходилось 80% суммы, затраченной на закупки	Количество активных поставщиков за период денежноемких товарных позиций (группа А)	Процессный
Доля общей суммы, затраченная на закупки через стратегические союзы	Затраты на приобретение ресурсов через поставщиков, имеющих стратегические партнерские взаимоотношения с предприятием	Процессный
Средняя продолжительность обучения одного квалифицированного специалиста	Длительность обучения всех сотрудников службы логистики снабжения, деленная на среднесписочное количество специалистов и менеджеров	Развитие персонала
Расходы на обучение (за год) одного специалиста в логистике снабжения	Отношение расходов на обучение всех специалистов службы логистики снабжения к количеству специалистов	Развитие персонала
Качество ценового прогнозирования	% расхождения фактических затрат на приобретение от фактических объемов закупок ресурсов в прогнозных ценах	Процессный
Качество управления запасами	% отклонения среднего объема фактических складских остатков в плановых ценах от нормативного уровня	Процессный
Надежность поставок	Отношение количества дозаказов, перезаказов ресурсов, возникших по вине поставщиков, к общему количеству заказов ресурсов у поставщиков	Процессный
Оборачиваемость оборотных средств в логистике снабжения	Отношение средней за период величины оборотных средств (материально-производственные запасы + дебиторская задолженность – кредиторская задолженность) к сумме закупленных ресурсов	Процессный
Затраты на отвлечение оборотных средств в логистику снабжения как процент от суммы закупленных ресурсов	Произведение средней за период величины оборотных средств в снабжении на средневзвешенную стоимость капитала	Финансовый
Удовлетворенность клиентов взаимодействием со службой логистики снабжения	% корпоративных клиентов, удовлетворенных межфункциональным взаимодействием со службой снабжения и эффективностью ее работы на рынке закупок	Клиентский
Удовлетворенность клиентов по бесперебойности, качеству	% корпоративных клиентов, удовлетворенных бесперебойностью снабжения и качеством ресурсов	Клиентский
Индекс удовлетворенности персонала	% специалистов службы логистики снабжения, удовлетворенных средой труда (условия, оплата, профессионализм коллег, деловая культура)	Развитие персонала

KPI могут быть двух видов, а именно:

– отсроченные (лаговые) – носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий (большинство финансовых показателей);

– опережающие.

При этом числовые значения показателей в обязательном порядке должны иметь:

– диапазон изменения (минимальное и максимальное значения);

– целевое (плановое или нормативное) значение ();

– фактическое значение ();

– величину отклонения (фактического значения от планового);

– допустимое отклонение от планового значения ();

– единицу измерения.

(6.1)

Среди основных подходов к сравнению числовых значений показателей эффективности логистики снабжения можно выделить:

1) бенчмаркинг:

– со стандартами конкурентов – аналогичными показателями, достигнутыми компаниями-конкурентами;

– с абсолютными стандартами по отрасли – лучшими результатами, которых можно достичь;

2) с целевыми показателями – согласованными целями, поставленными внутри компании;

3) в динамике от периода к периоду – сравнение с результатами, полученными в прошлом в аналогичном (сезонном) периоде.

В табл. 6.4 приведены примеры значений основных показателей снабжения по отраслям.

В отчетах о закупочной деятельности обычно отражается нижеприведенная информация.

1. Средние расходы на размещение заказа: затраты на организацию работы отдела закупок; количество заказов на закупку; затраты отдела закупок как процент общего объема средств на закупки; затраты отдела закупок как процент от общего объема продаж и т.п.

Таблица 6.4

Примеры значений основных показателей снабжения по отраслям

Наименование отрасли	Количество компаний	Сумма закупок как % доходов от продаж	Расходы на работу отдела закупок как % доходов от продаж	Расходы на работ)' отдела закупок как % от суммы закупок	Количество сотрудников отдела закупок как % от количества сотрудников компании	Доход в пересчете на одного сотрудника отдела закупок, млн долл.	Сумма, потраченная на закупки, в пересчете на одного сотрудника отдела закупок, млн долл.	Количество поставщиков на одного сотрудника отдела закупок	Сумма, потраченная на закупку у одного поставщика, млн долл.	Затраты на работу отдела закупок в пересчете на каждого активного поставщика, долл.	Изменение количества поставщиков, %
Аэрокосмическая/Оборона	38	42	0,85	2,00	2,30	12,23	5,20	41	0,274	5,312	-6,3
Автомобильная	9	47	0,20	0,41	0,80	51,11	24,35	9	2,789	11,285	-1,8
Производство напитков	8	52	0,15	0,23	0,78	234,64	70,50	92	1,411	3,070	-3,0
Телекоммуникации	7	60	0,07	0,13	0,51	104,16	46,35	100	2,902	1,907	-1,3
Углеродистая сталь	14	65	0,16	0,25	0,71	57,42	34,85	88	0,497	1,001	-8,3
Химическая	12	61	0,25	0,42	1,20	49,80	28,10	86	0,470	1,594	-5,6
Компьютеры	И	51	0,45	0,91	1,30	20,07	9,83	18	0,310	2,729	–
Электрическое оборудование	9	46	0,42	0,90	1,10	12,98	5,92	45	0,130	1,423	-4,4
Электроника	10	30	0,30	0,99	0,70	41,24	12,35	42	0,295	2,931	-8,1
Инженерная/строительство	12	59	1,06	1,73	4,50	8,91	4,99	18	0,468	4,806	-3,2
Пищевая	13	34	0,18	0,58	0,61	73,09	24,30	76	0,294	6,147	-1,7
Машиностроение	13	65	0,57	0,88	1,10	22,15	14,53	27	0,532	4,738	-
Горное дело	6	34	0,13	0,37	0,39	76,06	27,84	177	0,080	700	-4,0
Бумага	9	36	0,20	0,47	0,67	30,66	11,11	103	0,093	455	-6,4
Бензиновая промышленность	8	26	0,07	0,35	0,94	343,95	64,35	220	0,726	927	-2,8
Фармацевтическая	14	34	0,41	0,84	0,59	51,40	16,96	122	0,113	1,003	1,4
Полупроводниковая	11	34	1,02	1,75	0.60	43,53	13,87	87	0,179	1,138	-4,0
Текстильная	23	49	0,15	0,52	0,45	38,67	19,13	243	0,178	517	-3,3
Транспорт	29	42	0,26	0,62	0,51	32,48	13,78	29	0,431	1,787	-5,8

2. Конъюнктура на рынке поставок:

– изменения цен на основные виды предметов снабжения в контексте сравнения: с бюджетными показателями; с котировочными ценами; целевыми затратами;

– изменения условий предложения или спроса на основные закупаемые предметы снабжения и услуги.

3. Политика поставок основных предметов снабжения: изменение политики управления запасами предметов снабжения; классификация запасов по основным видам продукции (по стоимости, доступности к внешним источникам их поставок, вероятности изменения цен и т.п.); временны́е условия поставок (в течение дня, недели, месяца и т.п.); соотношения между инвестициями в запасы и объемом продаж; скорость обращения запаса.

4. Эффективность закупок: сокращение расходов в результате анализа эффективности закупок; допустимые параметры качества основных видов предметов снабжения; процент своевременных поставок; случаи дефицита МР в производственном процессе, которые вызвали остановку производства; количество изменений заказов на поставки и классификация их причин; количество полученных и обработанных заявок на закупку; состав служащих отдела закупок и производительность их труда; логистические расходы и пр.

5. Влияние закупочной деятельности на финансовую деятельность предприятия: сравнение затрат отдела закупок с бюджетом; полученные и упущенные скидки при размещении заказов на поставки; обстоятельства утраты актуальности заказов на поставки в период до планируемых сроков.

Каждая компания формирует систему отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом, в частности на основе логистической стратегии. Среди распространенных в практике отчетных форм и соответствующей системы показателей можно привести:

1) рыночные и экономические условия и цены (тенденции изменения цен на основные закупаемые товары и сравнение со средними затратами, изменения в соотношении спроса- предложения на рынке основных закупаемых товаров, прогнозы изменений рынка основных закупаемых товаров);

2) изменения вложений в товарные запасы:

– инвестиции в товарные запасы, классифицируемые по основным группам МР/ГП;

– дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарно-сырьевым группам;

– коэффициент отношения объема вложений в товарные запасы к объему продаж фирмы;

– скорость обращения основных видов закупаемых товаров;

– общая площадь, задействованная под хранение запасов;

3) закупочные операции и их эффективность:

– сокращение издержек в результате изучения рынка и проведения анализа собранных данных;

– допустимые уровни качества применительно к закупаемым МР/ГП;

– процент закупок, осуществленных вовремя;

число ситуаций, когда нужного сырья не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства;

– число изменений, внесенных в заказы (учет по каждой причине внесения изменений);

– число полученных и обслуженных заявок;

– производительность труда и загруженность работников;

– транспортные издержки;

4) операции, влияющие на управление и финансовую деятельность:

– сравнение фактических затрат по отдельным видам закупочной деятельности с предусмотренными бюджетом;

– выгоды от полученных скидок и потери от упущенных продаж;

– соглашения о закупках (классифицируются по типам существующих контрактов и в зависимости от ожидаемой даты поставки);

– изменения, внесенные поставщиками в предоставленные скидки;

– время доставки;

– процент просроченных заказов;

– процент случаев, когда задержка доставки повлекла ощутимое отсутствие материала на складе;

– число случаев остановки производства в результате задержек доставки МР;

– цены, уплаченные за МР/ГП;

– стандартные или плановые цены на основные МР;

– индекс средних цен, уплаченных за МР/ГП по товарным группам;

– изменения цен, произошедшие в результате переговоров, произведенного анализа, предложенные продавцом, произошедшие в результате усовершенствований упаковки и рационализации перевозки;

– анализ форвардной закупочной деятельности;

5) надежность поставщика (продавца):

– процент просроченных доставок и отказов;

– процент некондиционных поставок;

– процент заказов, вопреки договоренности доставленных не единой партией;

– качество услуг транспортировки, предоставленных различными перевозчиками, измеренное временем в пути и числом повреждений грузов.