Анализ возможности развития связей с поставщиком по цепочке ценности

Варианты развития связей с поставщиком.

1. Создание интегрированной вертикальной цепочки ценности с включением в нее поставщиков в форме прямой собственности.

2. Создание интегрированной вертикальной цепочки ценности с включением в нее поставщиков на основе партнерских отношений.

Преимуществом создания вертикально-интегрированного комплекса по цепочке ценностей являются:

- более точное знание потребностей покупателя со стороны поставщика;

- ликвидация возможности сбоев в ресурсном обеспечении;

- ликвидация или снижение запасов сырья и материалов;

- возможность использования поставок "точно в срок" и организация системы "Канбан";

- возможность предвидеть изменения в окружающей среде и скорее подготовиться, адаптироваться к ее изменению.

Недостатком такой организации, охватывающей всю цепочку ценностей, является следующее: наличие гарантированного покупателя приводит к утрате свойств специализации поставщика как решающего преимущества среди участников рынка, в частности, наличию специализированных навыков, соответствующих мировому уровню.

Кроме того, установление отношений собственности требует крупномасштабного производства для достижения конкурентоспособных удельных затрат. При этом следует задать следующий вопрос: может ли поставщик, ставший собственностью организации, достичь минимально необходимого масштаба производства, чтобы иметь высокую рентабельность капитала.

Установление партнерских отношений с поставщиком без установления отношений собственности имеет определенные преимущества. Так, поставщики и потребители используют одну систему управления качеством, одинаковые методы статистического контроля качества и т.д. Такой подход базируется на высокой степени доверия, обмене опытом, идеями и информацией.

Анализ принципов развития ведущих организаций мира показал, что партнерство с поставщиком является более предпочтительным. Эффективному партнерству способствует и наличие современных информационных технологий, позволяющих наладить обмен товарами и услугами "точно в срок", в определенном объеме и последовательности, в нужные сроки благодаря информационным связям в режиме реального времени. В табл. 24 указаны мотивы объединения и мотивы самостоятельности организации в рамках создания цепочки ценностей.

Анализ возможности развития каналов распределения по цепочке ценности

Варианты развития каналов распределения:

- использования новых информационных технологий, компьютеров и Интернет;

Таблица 24. Мотивы объединения и самостоятельности организации в рамках цепочки ценностей

Мотивы объединения	Мотивы самостоятельности
1. Расширение базы капитала	1. Децентрализация ответственности
2. Улучшение управления (получение более грамотных менеджеров)	2. Обеспечение мотивации работников
3. Объединение ресурсов	3. Сокращение центрального аппарата
4. Расширение рынка	4. Содействие инновационным процессам
5. Объединение средств на НИР	5. Изменение профиля деятельности
6. Устранение конкурента	6. Создание малых предприятий
7. Приобретение промышленных ноу-хау. патентов, торговой марки.	7. Обеспечение адаптации предприятия к изменениям
8. Перелив капитала	8. Стремление к материальному достатку
9. Координация деятельности	9. Осуществление собственных целей
	10. Самоутверждение

- использование возможностей для инноваций. Организация новых каналов, новых концепций продаж;

- увеличение пропускных способностей имеющихся каналов распределения. Создание сети розничных магазинов и использование каналов конкурентов;

- создание дополнительных каналов: использование новых дистрибьюторов, комбинирование и совместный маркетинг предусматривают использование сбытовых и дистрибьюторских сетей других поставщиков, использование параллельного распределения, например, использование магазинов и личные продажи с помощью торгового персонала, создание веб-сайтов;

- смещение распределения с дорогих дилеров с полным циклом обслуживания в сторону более дешевых (продажа по почтовым заказам, в "телемагазинах", через Интернет и т.п.);

- использование новых технологий продажи, ускоряющих оплату заказа и доставку (по телефону, через Интернет, систему банкоматов и т.д.);

- обучение дистрибьюторов, их информационное обеспечение, использование экономических рычагов: системы скидок, премий, почетных званий и т.п.

Анализ принципов управления развитием каналов распределения ведущих корпораций мира позволил сделать следующие выводы.

1. Развитие каналов распределения может происходить по традиционной модели: по цепочке создания ценности с транзакциями между независимыми сторонами (рис. 52).

Рис. 52. Традиционная модель распределения ценности производителя через каналы распределения

2. Устранение посредников и создание модели прямого бизнеса, которая предполагает отказ от услуг дилеров, прямые продажи и производство под заказ (рис. 53). Наличие современных информационных технологий позволяет решать вопросы сбыта через Интернет, по телефону. Данная модель работы имеет значительные преимущества, так как организация позволяет контролировать отношения с покупателем и создавать добавленную стоимость, увеличивая лояльность потребителей за счет точной подстройки предложений и коммуникаций под их требования. При этом сокращаются издержки распределения, уменьшаются товарные запасы и снижаются риски производства невостребованных товаров, так как точно прогнозируется спрос на продукцию или услуги организации. В результате фокусирования на потребностях покупателей, массового производства под заказ, организации производства по системе "точно в срок", модель прямого бизнеса создает истинную ценность для покупателя. Данное направление развития имеет приоритетное направление.

Рис. 53. Модель прямого бизнеса (устранение посредников)

Анализ ориентации развития организации во внешней среде

Возможны три варианта развития.

1. Развитие, ориентированное на выпуск продукции. В этом случае организация полагается на то, что, имея необходимые технические способности по изготовлению качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, потребитель непременно будет проявлять лояльность к товарам данной организации. В данном случае предпочтение отдается производственной цепочке создания стоимости, пренебрегая ценностями каналов сбыта и ценностями потребителя (рис. 54).

Рис. 54. Организация, ориентированная на выпуск продукции

2. Развитие, ориентированное на сбыт продукции. В этом случае все маркетинговые функции сводятся в таких организациях исключительно к продажам (использованию рекламы, продавцов и связей с общественностью) для доведения необходимой информации к покупателю для побуждения его к совершению покупки. Приоритет отдается ценности канала сбыта (рис. 55).

Рис. 55. Организация, ориентированная на продажи, сбыт продукции

3. Развитие организации, ориентированное на покупателя, рынок. Такое развитие, в отличие от первых двух, предполагает привлечение покупателя не только снижением цен, но и удовлетворением широкого спектра потребностей покупателя, предвосхищением его потребностей и установлением взаимовыгодных долгосрочных отношений с потребителем. Приоритетной является ценность потребителя (рис. 56).

Третьему варианту развития организации в современных условиях отдается предпочтение. Учет потребностей покупателя приводит к увеличению доли рынка компании и росту ее доходов. Все анализируемые организации развиваются по третьему типу и строят свою программу развития, ориентируясь на создание ценности для потребителя.

Рис. 56. Организация, ориентированная на потребителя

Анализ организации во внешней среде по цепочке ценностей позволит сделать следующие выводы.

1. Какова целевая сегментация звеньев цепи ценности (потребителей, поставщиков, каналов распределения). Какие классы можно выделить по различным критериям, например, по характеру рынка, пользовательского предназначения, по видам использования каналов распределения и т.п.

2. Каков уровень добавленной стоимости каждого звена отраслевой цепи ценности.

3. Может ли приобретенное в собственность звено цепочки ценности, в частности, канал распределения, поставщик, промежуточный потребитель, иметь необходимую компетентность для достижения необходимого масштаба производства, чтоб иметь высокую рентабельность капитала и обеспечить конкурентоспособность удельных затрат.

4. Каковы выгоды возможного партнерства со звеньями цепочки ценности и возможны ли отношения партнерства без приобретения в собственность звена цепи создания стоимости.

5. Какая координация управления необходима в рамках установления отношений по цепи создания стоимости и как организовать требуемый уровень координации.

Общий процесс разработки сценария изменения и развития организации по цепочке ценности с установлением равновесия организационных императивов управления организацией указан на рис. 57—58.

Рис. 57. Схема формирования процесса управления по цепочке ценности с установлением равновесия организационных императивов управления организацией. Этап 1

Рис. 58. Схема формирования процесса управления по цепочке ценности организационных императивов управления организацией. Этап 2