Анализ цепочек ценностей
Цепочка ценностей является инструментом анализа потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям и выявления эффектов синергизма. Классическая модель цепочки ценностей включает в свой состав четыре основных видов деятельности организации (звенья цепи), направленные на создание ценности для потребителей организации:
1) входная логистика – обеспечение производственных операций всем необходимым;
2) производственные операции – выпуск готовых продуктов;
3) выходная логистика – обращение с готовыми продуктами;
4) маркетинг, включая сбыт и услуги.
Кроме того, в модель цепочки ценностей включены также четыре поддерживающих видов деятельности: инфраструктура организации; управление людскими ресурсами; технологические разработки; закупки, предполагающие приобретение всего необходимого для ведения основной деятельности. Эти поддерживающие виды деятельности касаются всех основных направлений деятельности. В более детальной модели организации каждый вид ее деятельности в свою очередь может быть конкретизирован, например маркетинг – по его отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д. Задача заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Путем сравнения этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ.
Таким образом, каждый вид деятельности должен быть проанализирован под углом зрения предоставления благ потребителю и определения, в какие затраты это выливается. Обычно анализ цепочки ценностей конкретной организации проводится с учетом ее связей с цепочками ценностей поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. Таким путем организация-конкурент, например, может помочь главным поставщикам найти пути снижения своих издержек, приводящие к снижению цены поставляемых ими комплектующих деталей. Таким же путем может быть оказана помощь потребителям в направлении ведения ими деятельности более эффективным или дешевым способом, делая потребителей более лояльными к данной организации-конкуренту. Итак, анализ касается не только процессов, происходящих внутри организации-конкурента, а ведется гораздо более широко, выходя за рамки конкретной организации-конкурента. Здесь явно прослеживается связь с маркетингом партнерских отношений.
Необходимо построить цепочку ценностей также и для главных конкурентов. Это дает возможность поэлементно сравнить их со своей цепочкой ценностей. Так можно определить выигрышные направления развития.
При анализе издержек с помощью данного метода следует подняться на более высокий уровень анализа причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), одновременно избавиться от ряда факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек).
Что касается синергизма, то его составляющие существуют в каждом звене цепочки ценностей. Во-первых, координация усилий в видах деятельности, представленных в цепочке ценностей, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности является источником синергизма, например объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. В-третьих, многие виды потенциального синергизма основываются на возможности обмена знаниями между сотрудниками различных подразделений организации.
Можно констатировать, что цепочка ценностей основана на следующих идеях.
• Дает логическую схему поиска конкурентных преимуществ по издержкам и дифференциации внутри организации.
• Внутри организации существуют возможность повысить конкурентоспособность за счет использования синергетического эффекта.
• Поиск путей повышения конкурентоспособности осуществляется совместно с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями.
Анализ цепочек ценностей – это полезный инструмент для лучшего изучения сильных и слабых сторон организации. К числу его достоинств можно отнести следующее:
1) в основу выделения направлений совершенствования деятельности положен процессно-функциональный, а не организационно-структурный принцип. Например, согласно процессно-функциональному подходу улучшение маркетинговой деятельности касается многих служб организации, а не только отдела маркетинга, как это следует из организационно-структурного принципа;
2) применение данного метода позволяет вести поиск источников получения синергетического эффекта.
В то же время данному методу свойственны следующие недостатки.
1. Эффективный анализ цепочек ценностей требует крупных вложений в исследование покупателей, поставщиков, структуры отрасли. Значительную часть как внутренних, так и внешних данных организации трудно получить. Большинство внутренних данных организации по бухгалтерскому учету несравнимы с аналитическими измерениями, используемыми при проведении данного вида анализа.
2. Отсутствует четкая методика проведения данного анализа. Речь идет о достаточно четкой общей логике проведения данного анализа, облегчающей определение направлений снижения издержек и предоставления бо́льших ценностей потребителям. Однако четких методических указаний по анализу отдельных звеньев цепочки ценностей и по переходу от результатов анализа отдельных звеньев цепочки ценностей к конкретным мероприятиям по повышению ценностей не существует. Методы выявления благ (ценностей) не представлены. Очевидно, что для каждой клеточки цепочки ценностей они могут быть разными. Однако выявление направлений предоставления наибольших благ потребителям может быть осуществлено и другими способами, например на основе перечня атрибутов конкурентоспособности. В этом перечне представлены гораздо более подробные направления, нежели следует из цепочки ценностей. Этим же целям может служить анализ сильных и слабых сторон деятельности при проведении SWOT-анализа, который рассмотрен в параграфе 4.2.
Графическая форма представления результатов анализа, напоминающая построение тевтонских рыцарей в виде "свиньи" в битве на Чудском озере, не является единственным средством отображения результатов анализа. Мы предлагаем это делать в виде таблицы. Рекомендации в данном случае носят более удобный для использования вид (табл. 4.15). Можно не ограничиваться представлением на клиновидном рисунке самых общих результатов, как это обычно делается, а довести рекомендации до конкретного операционного уровня. Для этого в основу структуризации направлений анализа можно положить последовательное развертывание результатов анализа цепочки ценностей с доведением их до конкретных рекомендаций по повышению конкурентоспособности. Таблица 4.15 характеризует общую логику проводимого анализа и не претендует на завершенность. В каждом конкретном случае анализа ее ОГЛАВЛЕНИЕ может меняться и дополняться. В качестве примера в данной таблице взяты отдельные направления повышения конкурентоспособности для компании DuPont [2].
Таблица 4.15. Альтернативный вариант анализа возможностей снижения издержек и выбора направлений дифференциации[1]
|
Вид деятельности |
Элементы видов деятельности |
Характеристики элементов видов деятельности |
Источники конкурентного преимущества |
Направления повышения конкурентоспособности |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
Поддерживающий |
Инфраструктура организации- конкурента |
Уровень корпоративной культуры |
История и традиции в области пластиков. Имидж высокого качества |
Активно использовать положительные аспекты корпоративной культуры в управлении персоналом |
||
|
Качество управления |
Эффективное управление технологическими и производственными процессами |
Широкое внедрение процессного управления |
||||
|
Эффективность функциональных подсистем: планирования, финансов, бухгалтерского учета и др. |
Организационный и процессный разрыв между стратегическим и текущим планированием |
Разработка организационно-нормативных документов, необходимых для преодоления данного недостатка |
||||
|
Управление людскими ресурсами |
Политика в области найма и увольнения |
Высокий процент высококвалифицированных специалистов |
Продолжать прием на работу высококвалифицированных специалистов. Предотвратить их возможный отток |
|||
|
Подготовка кадров |
Лучшая в отрасли система обучения кадров |
Распространение передового опыта работы, включая достижения в данной области конкурентов |
||||
|
Уровень материального и морального поощрений (компенсаций) |
Не всегда компенсации связаны с конкретными результатами труда |
Мотивация сотрудников за вовлеченность в работу по снижению издержек |
||||
|
Поддерживающий |
Технологические разработки |
Разработка новых продуктов |
Лучшие в отрасли НИОКР в области полимеров |
Снизить утечку информации о результатах НИОКР. Совместное проведение НИОКР различными СХЕ. Обмен информацией о результатах НИОКР между СХЕ |
||
|
Уровень технологий (производственных, информационных, документооборота и др.) |
Ведение НИОКР с учетом производственных процессов поставщиков и потребителей |
Стимулирование более тесного участия поставщиков и потребителей в совместных взаимовыгодных работах |
||||
|
Разработка (приобретение) новых технологий |
Контакты с собственниками новых технологий |
Использование сетевых организационных структур при организации- конкурента работ по использованию новых технологий |
||||
|
Закупки |
Основные фонды |
Обновление основных фондов |
Стимулирование поставщиков на выпуск оборудования, в наибольшей степени соответствующего используемой технологии |
|||
|
Расходные материалы |
Сырье по наинизшим ценам |
Стимулирование поставщиков на снижение их издержек |
||||
|
Услуги и др. |
Уровень эффективности предоставления отдельных видов услуг |
Шире использовать аутсорсинг. Установление взаимовыгодных отношений с консультационными компаниями |
||||
|
Основной |
Входная логистика |
Доставка, хранение и организация-конкурент использования всего необходимого для ведения производства |
Прямые поставки важнейших видов сырья |
Анализ каналов поставок важнейших видов ресурсов с целью уменьшения числа посредников |
||
|
Контроль уровня запасов и др. |
Уровень запасов |
Приведение в соответствие уровня запасов на основе логистических принципов |
||||
|
Производственные операции |
Выпуск продукции |
Экономия за счет больших объемов производства. Высокая производительность, мало дефектов. Наивысшие физические свойства продукта |
Дальнейшее увеличение масштабов выпуска за счет расширения производственных линий. Повышение эффективности использования существующих производственных линий. Размещение производства, выгодное как для поставщиков, так и для покупателей |
|||
|
Упаковка готовой продукции |
Упаковка, удобная как для производителей, так и для потребителей |
Более широкое использование современных упаковочных материалов |
||||
|
Техническое обслуживание оборудования и др. |
Качество обслуживания и ремонта оборудования |
Предотвращение случаев простоя оборудования |
||||
|
Выходная логистика |
Хранение готовой продукции |
Развитая сеть складов |
Более широкое использование современных информационных технологий |
|||
|
Обработка заказов и разработка графиков поставки готовой продукции |
Уровень соблюдения нормативов обработки заказов |
Более широкое использование современных информационных технологий |
||||
|
Отгрузка готовой продукции и др. |
Соблюдение сроков отгрузки готовой продукции |
Совершенствование системы контроля за отгрузкой готовой продукции |
||||
|
Основной |
Маркетинг |
Политика по отдельным инструментам комплекса маркетинга |
Имидж высокого качества. Горизонтальная интеграция между СХЕ DuPont |
Расширение маркетинговой деятельности с целью увеличения спроса |
||
|
Маркетинговые исследования |
Разнообразие и качество маркетинговых исследований |
Предоставление поставщикам результатов маркетинговых исследований |
||||
|
Стратегический предплановый анализ |
Уровень стратегического предпланового анализа |
Углубление анализа с целью выработки более надежных рекомендаций по расширению бизнеса |
||||
|
Разработка и реализация планов маркетинга |
Качество планирования и соблюдения сроков реализации планов |
Совершенствование методик и организационно-нормативных документов планирования |
||||
|
Сбыт |
Каналы сбыта и организация-конкурент поставок |
Гарантированные поставки в срок |
Стимулирование деятельности дистрибьюторов |
|||
|
Организация – конкурент работы сбытовиков |
Сильная команда сбытовиков |
Совершенствование системы оплаты труда сбытовиков |
||||
|
Организация – конкурент работы с конечными потребителями и др. |
Соотношение числа потребителей и объема их закупок. Доля постоянных потребителей |
Разработка мер по привлечению новых потребителей |
||||
|
Услуги |
Установка, обслуживание и ремонт |
Гарантированная замена. Всеобъемлющий технический сервис высшего качества |
||||
|
Обучение, консультирование и др. |
Наилучшее обучение потребителей |
|||||
Перечень факторов разбивается на две категории: структурные и функциональные факторы. С точки зрения структурных факторов для предприятий существуют, по крайней мере, пять стратегических направлений выбора, которые связаны с экономической основой издержек:
1) масштаб, т.е. объем инвестиций, которые необходимо вложить в производство, исследования и разработки, маркетинговые ресурсы (включая продвижение товара на рынке) для того, чтобы заняться выпуском данного продукта;
2) степень вертикальной интеграции, которая определяет диапазон разрастания управления предприятием;
3) опыт, который показывает, сколько раз компания успешно выполняла то, для чего сейчас принимается решение;
4) технологии, используемые на каждой стадии цепочки ценностей;
5) сложность бизнеса, которая определяется широтой ассортимента изделий или услуг, которые фирма собирается предложить потребителям.
Каждый структурный фактор подразумевает выбор, который предприятие осуществляет, создавая систему управления издержками.
Вторая категория затратообразующих факторов – это функциональные факторы, т.е. факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны с его способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов "больше" всегда означает "лучше". Заметим, что структурные факторы не всегда обладают этим свойством – увеличение масштаба или диапазона деятельности предприятия не всегда приводит к улучшению позиции предприятия в отношении издержек.
Перечень функциональных факторов включает в себя следующие основные положения:
1) вовлеченность рабочей силы – принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;
2) комплексное управление качеством – убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;
3) рациональное использование мощностей – выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;
4) эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;
5) использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.
3. Цепочки ценностей надо строить для отдельных СХЕ, а может, даже для отдельных продуктов, обладающих высокой уникальностью, поскольку для разных объектов анализа сильные и слабые стороны, а также меры по их устранению могут быть различными.
Конкурентное преимущество не может быть понято путем рассмотрения организации, ведущей различные виды бизнеса, как целого. Данное обстоятельство существенно усложняет использование этого метода. Концепция цепочки ценностей предполагает следующие направления повышения эффективности деятельности, основанные на учете:
1) связей с поставщиками;
2) связей с дистрибьюторами;
3) связей с потребителями;
4) технологических связей внутри одного подразделения организации-конкурента;
5) связей между подразделениями внутри организации-конкурента.
4. Эффективный анализ цепочек ценностей требует крупных вложений в исследование покупателей, изучение конкурентов, партнеров по бизнесу и т.п.
Многие из этих данных получить чрезвычайно сложно. Впрочем, этот недостаток присущ многим методам исследований и анализа, используемым в маркетинге.
Использование цепочки ценностей включает в себя следующие этапы:
1) построение цепочки ценностей данного объекта исследования и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки;
2) установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности;
3) создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов, управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.
Таким образом, на наш взгляд, цепочка ценностей имеет, скорее, методологическое, а не методико-практическое значение.
Вследствие указанных ранее недостатков отдельных методов стратегического анализа целесообразно ряд этих методов использовать совместно. В случае если рекомендации, вытекающие из результатов использования этих методов, будут разными, а так, вероятно, и будет, то возникает проблема выбора окончательных рекомендаций, что представляет собой достаточно сложную задачу. При ее решении, прежде всего, необходимо оценить применимость отдельных методов для решения той или иной конкретной задачи, степень доверия к полученным результатам. Не исключено, что в итоге предпочтение будет отдано только одному методу, который наиболее полно описывал анализируемую ситуацию и при применении которого использовалась самая полная и надежная информация.
Задача 4.1
Анализ факторов внешней среды. В рамках работы по совершенствованию маркетинговой деятельности для своей организации выявите факторы внешней среды и дайте оценку угрозам и возможностям, руководствуясь методикой, приведенной ниже. Результаты оценки занесите в табл. 4.16.
Таблица 4.16. Анализ факторов внешней среды
|
Факторы внешней среды |
Возможности (малые – 5; значительные – 1) |
Угрозы (малые – 1; значительные – 5) |
|
1 |
||
|
2 |
||
|
3 |
||
|
4 |
||
|
5 |
||
|
6 |
||
|
Итого |
Всего баллов
Значение результатов:
• 12 баллов означает, что внешняя среда чрезвычайно стабильна;
• менее 24 баллов – благоприятная внешняя среда;
• между 24 и 42 баллами – нормальное положение дел у среднестатистической организации;
• более 42 баллов – существенно неблагоприятная внешняя среда;
• 60 баллов – организация находится в чрезвычайно сложном положении.
Оцените сумму баллов отдельно по возможностям и угрозами.
Задача 4.2
Анализ рыночной позиции компании. Компания, производящая промышленное оборудование, включает в свой состав пять СХЕ, данные о деятельности которых приводятся в табл. 4.17.
С помощью матрицы БКГ определите, имеет ли данная компания сильные позиции на рынке. Каким стратегиям ей в будущем следует следовать?