Анализ проблем

Разрешение проблем, как и менеджмент в целом, – процесс, ибо речь идет о последовательности взаимосвязанных шагов диагностического и аналитического характера. Для решения проблемы требуется не единичное действие, а совокупность различных операций и выборов, которые определяются сложностью, характером и особенностью проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, которая возникает потому, что не случается то, что должно было случиться. В этом случае необходимо сгладить отклонения от нормы. К примеру, если производительность оказывается ниже установленной нормы, то необходимо реактивное управление, т.е. управление, реагирующее на отклонение.

Однако слишком часто менеджеры рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную, но не реализуемую возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности деятельности какого-либо подразделения. Даже если дела идут хорошо, решение таких проблем характеризует упреждающее управление. В этом случае осознается проблема, когда становится видимым, что можно сделать что-либо для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Тогда разрешение проблемы не просто восстанавливает норму, а ориентировано на результаты, которые должны быть следствием использования возможностей.

Часто бывает, что определить проблему в полном ее содержании и масштабах проявления трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа маркетолога, например, влияет на работу менеджмента по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Считается, что правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Поэтому диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с промежуточными оценками.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов или имеющихся возможностей.

Некоторые общие симптомы своеобразной болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Увидеть симптомы можно при анализе финансовых отчетов, интервьюировании, приглашении консультантов по менеджменту или опросов работников. Информацию можно собрать и неформально, ведя беседу о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации необязательно повышает возможности определения проблемы. Часто менеджеры страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отличать одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация – основа определения и понимания проблемы, то естественно добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации часто бывает не просто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может породить стресс и беспокойство, значительно усиливающие искажение.

? Полемическое суждение

Следует ли информационное обеспечение связывать с психологическими факторами? Ведь это может потребовать "подстройку" информации под психологию и намеренное искажение информации.

! Ответное суждение

Такая опасность есть. Но не существует информации вне психологии ее восприятия. Поэтому менеджер должен стремиться минимизировать действие психологических факторов на восприятие информации.

Если работники считают, например, что менеджер склонен видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно предоставят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если менеджер не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник, и полученная при этом информация в той же мере полезна для оценки проблемы, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может себе позволить лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.