—2000 гг.
Начиная с 1990-х гг., решение стратегических проблем развития производства осуществляется под флагом инноваций как следствия информатизации и глобализации экономики.
В этот период большое распространение получила интегрированная модель инновационных процессов (74 (рис. 1.11).
Рис. 1.11. Интегрированная модель инновационного процесса
Эта модель базируется на одновременной работе над идеей нескольких групп специалистов, действующих в нескольких направлениях, что ускоряет решение проблемы. Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована специальной межфункциональной группой.
Интегрированная модель, по сути, обозначила переход от рассмотрения инновации как преимущественно последовательного процесса к пониманию инновации как параллельного процесса, включающего одновременно элементы исследований и разработок, разработки прототипа, производства и т.д.
Важнейшими особенностями модели "С4" стали интеграция НИОКР с производством (например, соединенные системы автоматизированного проектирования и гибкие производственные системы), более тесное сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями, горизонталь-нос сотрудничество (организация совместных предприятий, стратегических альянсов), а также создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов и др.
Компании еще на ранних стадиях обращаются к потребителям и выясняют их взгляды на новый товар. Таким образом, предприятия анализируют перспективный спрос, а затем на последних стадиях инновационного процесса на основе сделанного прогноза участвуют в формировании рыночного спроса (рис. 1.12).
Рис. 1.12. Интегрированный подход к инновационному процессу во взаимоотношениях с потребителем
—2010 гг.
Большое распространение получила инновационная модель стратегических сетей "G 5" (рис. 1.13). Эта модель является не только межфункциональной, но также носит мультиинституциональный, сетевой характер. Модель "G5" отражает целевое взаимодействие основных институтов (сама компания, ее поставщики, конкуренты, потребители), результатом которого становится инновация.
Пятое поколение моделей инновационного процесса "G5" представляет собой идеализированное развитие инте
Рис. 1.13. Инновационная модель стратегических сетей
грированной модели "4 G" и более тесную стратегическую интеграцию взаимодействующих компаний.
Так, "G 5" отражает информатизацию процесса создания инновации, характеризующейся увеличением использования экспертных систем, имитационного моделирования, интегрированных систем гибкого производства и автоматизированного проектирования, связанных с поставщиками, и т.д.
Исследуя в модели "G 5" инновационный процесс как процесс, складывающийся в результате взаимодействия трех систем: новатора, организации и внешней среды, можно говорить о том, что система "Новатор" включает весь персонал и факторы производства, непосредственно принимающие участие в исследовании, разработке и освоении повой технологии. Кроме того, система "Новатор" служит частью более обширной системы — организации. В свою очередь, последняя может быть отождествлена в целом с предприятием, к которому относятся участники процесса нововведения. Организация также представляет собой часть еще более крупной системы — совокупности внешних факторов: политических, экономических, научно-технических, природных, социальных и т.д.
Как типовой пример процесса отбора и преобразования идей в конечный продукт (инновационный процесс) в моделях класса "G 5" может рассматриваться модель типа "Воронка" С. Уйлрайта и К. Кларка (рис. 1.14). Изучая процесс разработки новой продукции, эти авторы сфокусировали свое внимание на процессе отбора (скрининга) инновационных идей. Модель описывает процесс движения от большого количества незрелых идей к ограниченному числу многообещающих вариантов продукции.
Рис. 1.14. Модель инновационного процесса типа "Воронка" С. Уйлрайта и К. Кларка
Модель "Воронка" характерна для крупных технологически интенсивных фирм, где различные идеи, обычно разработанные подразделениями НИОКР, конкурируют с ресурсами внутри организации. Напротив, небольшие фирмы с ограниченными ресурсами и фирмы на начальной стадии развития часто строятся вокруг единственной идеи.
Таким образом, модель "Воронка" представляет собой набор фундаментальных действий, характерных для успешного инновационного процесса, природа которого определяется тем, как организация идентифицирует, отбирает и рассматривает каждый проект.
Тем не менее в эффективном управлении "Воронкой" разработки для любой организации существуют две важнейшие проблемы: расширить вход и сузить ее горловину. Чтобы выполнить первую задачу, организация должна расширить свою базу знаний и доступ к информации, необходимые для генерирования большего числа новых идей о продуктах и процессах. Для сужения горловины требуются эффективный процесс отбора идей, соответствующий технологическим и финансовым ресурсам и стратегическим целям компании, а также концентрация на наиболее привлекательных идеях.
В другом примере модели пятого поколения Р. Купера ("G5"), известной под названием "Ворота" (Stage-Gate Model), также концентрируется внимание на отборе (скрининге) идей. При этом основное внимание он сосредотачивает на процессе принятия решения (рис. 1.15).
Рис. 1.15. Модель инновационного процесса "Ворота" Р. Купера
В модели Р. Купера инновационный процесс разделен на предопределенный ряд этапов, каждый из которых включает набор конкретных действий. Этапы в модели "Ворота" носят межфункциональный характер. В то же время каждая фаза состоит из набора параллельных действий, осуществляемых сотрудниками из разных функциональных сфер фирмы, работающих вместе как команда и имеющих своего лидера.
Перед каждой стадией существуют "ворота" (ромбы на рис. 1.15), служащие для контроля качества проекта, определения его приоритетности, принятия решения о продолжении/прекращении проекта и выделении соответствующих ресурсов.
Все "ворота" имеют общий формат: входы (результат деятельности па предыдущем этапе, который команда проекта представляет собранию); критерии (вопросы или количественные мерки; по ним проект оценивается в целях принятия решений о его продолжении/прекращении и приоритетности); выходы (результат собрания — принятое решение: план действий, дата следующего собрания и необходимая входящая информация).
В сущности "ворота" есть собрание старших менеджеров с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов, необходимых лидеру проекта и команде для следующего этапа. Лица, принимающие такие решения, называются привратниками (Gatekeepers).
Большое влияние на решение стратегических проблем развития производства оказала теория открытых бизнес-моделей (IР-менеджмента) Г. Чесбро.
Г. Чесбро[1] исходил из того, что консервативная модель производства и эксплуатации интеллектуальной собственности, предполагавшая организацию дорогостоящих исследований в закрытых лабораториях, не способна справиться с вызовами нового времени. С одной стороны, не все умные люди работают на вас, — чтобы внедрять в производство лучшие достижения, вам время от времени придется приобретать чужие идеи. С другой — не все открытия, сделанные в ваших лабораториях, вам пригодятся, зато можно с выгодой для себя позволить другим пользоваться ими. Таким образом, чтобы эффективно заниматься инновациями в современной окружающей среде, целесообразно это делать открыто. Открытые инновации предполагают инновационный подход к бизнес-моделям, т.е. к способам создания ценности и получения вознаграждения за нее.
— н.в.
Решение стратегических проблем развития производства в 2010 г. базировалось на невозможности возврата проектов на более ранние этапы в моделях поколения "G5", что привело к дальнейшему смещению центра тяжести процессов исследования инновационного продукта от материальной к интеллектуальной составляющей, закодированной в виде надежной информации. Так формируется модель инновационного процесса на базе информационных технологий "G6".
Таким образом, в условиях возрастания затрат на каждом следующем этапе процесса на первый план выходят проблемы поиска перспективных идей, их правильной оценки и эффективной реализации на базе информационных технологий.
Современные технологии организации инновационного процесса предполагают параллельность действий и наличие контрольных точек для принятия решений.
Один из вариантов модели инновационного процесса на базе информационных технологий "G6", базирующийся на синтезе известных подходов, представлен на рис. 1.16[2] где на каждом из этапов предприятие может взаимодействовать с внешними агентами по поводу использования существующих знаний и создания и применения новых знаний в процессе нововведения.
Рис. 1.16. Пример модели инновационного процесса на базе информационных технологий "G6"
Таким образом, современные стратегические проблемы развития производства базируются на инновационных процессах сложного многоаспектного характера. При этом применение той или иной модели инновационного процесса в большой степени зависит от системы макро- и микроэкономических условий деловой активности конкретных экономических агентов — участников производственных процессов.
В целом, как следует из табл. 1.5, прогноз стратегических проблем развития производства в 2010—2020 гг. отражает изменения соотношения материального, энергетического и интеллектуального продуктов (см. рис. 1.3).
Таким образом, экономическая система, осуществляющая производственную деятельность, может эффективно развиваться только с применением долгосрочных (стратегических) программ, учитывающих объективную динамику экономической активности рынка, что позволяет с минимальными потерями преодолевать кризисные ситуации и наращивать свои возможности в периоды рыночного роста.