—1950 гг.

Существенным прорывом в решении стратегических проблем развития производства в эти годы стало описание и построение в 1938 г. Дж. Атанасовым первого цифрового компьютера (ЛВС-компьютера). Его создание обеспечило менеджмент возможностями многовариантных решений крупных (стратегических) проблем, которые ранее в силу их громоздкости не могли быть эффективно разрешены.

В производственной сфере Ч. Соренсон, развивая практику Генри Форда, объединил идеи взаимозаменяемости деталей и сборочной полулинии но упаковке мясных продуктов и сортировке почты и дополнил их концепцией координируемой (синхронизируемой) сборочной линии. Подобный подход к решению стратегических проблем производства позволил Ч. Соренсону во время Второй мировой войны сконструировать сборочную линию, па которой каждый час собирался один бомбардировщик В-24 "Либерейтор".

В этот период при решении стратегических проблем производства активно внедрялись методы статистики в целях контроля качества, разработанные У. Шухартом еще в 1920-е гг. У. Шухарт сформировал базу статистического отбора выборок образцов и контроля качества процессов, позволившую окончательно решить проблему взаимозаменяемости деталей. При этом требования к технологии изготовления, обусловленные установленными допусками и спецификациями, стало возможно анализировать с точки зрения затрат и результатов.

В 1941 г. крупный отечественный специалист в области организации поточного производства и оперативного планирования Б. Я. Каценбоген разработал теорию переменно-поточных линий механообработки и сборки.

Большую роль в решении проблем развития производства сыграла разработанная под руководством Г. Б. Мейнарда система микроэлементного нормирования труда, основы которой были заложены в начале XX в. Ф. Б. Гильбретом.

Среди достижений отечественных ученых того времени следует выделить создание В. И. Иоффе (1886—1947) системы микроэлементных нормативов времени для технического нормирования труда.

Особую роль в этот период приобретают линейные модели развития производства, учитывающие инновационные процессы:

Стивенса (1941) — "фундаментальные исследования— прикладные исследования—лабораторные исследования— пилотное производство—производство (наладка, решение проблем, технический контроль процесса и качества)";

Макларена (1949) — "фундаментальные исследования—прикладные исследования—инженерные разработки—разработка технологии производства—разработка сервиса".

—1960 гг.

Труды У. Шухарта выявили необходимость представления производства как системы. С течением времени стало очевидным, что такие факторы, как конструкция изделия, материалы, оборудование, квалификация рабочих, отношение к работе со стороны служащих, текучесть рабочей силы и условия труда, взаимодействуют с требованиями потребителей в отношении качества продукции и цен на нее, а также с финансовыми вопросами. Одним из тех, кто обратил на это внимание, был У. Эдвард Деминг (1950). Он считал, что менеджмент должен способствовать улучшению условий труда и рабочих процессов и повышению качества изготавливаемых изделий.

У. Эдвард Деминг обосновал и внедрил инновационные предложения по реорганизации предприятий. Эти идеи стали одной из основ послевоенного промышленного развития Японии, а позднее и ряда других стран, и получили название "бережливое производство" (lean production, lean manufacturing).

Так, "бережливое производство" представляет собой концепцию менеджмента, выраженную в неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. При этом концепция "бережливое производство" предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Идея концепции "бережливое производство" впервые была реализована в компании Тойота (Toyota). Именно "отец" производственной системы Тойота Тайити Оно начал оптимизацию производства в 1950-е гг. В период послевоенной разрухи Япония при создании автомобилей в условиях ограниченного спроса не могла экономически оправдать закупки мощных производственных линий (как это делал Г. Форд). Фактически "бережливое производство" позволило эффективно работать, создавая множество разных моделей автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.) в условиях невысокого спроса на каждую модель за счет низких удельных затрат.

Основу "бережливого производства" составляет процесс устранения потерь. Под последними понимается любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности.

Тайити Оно в рамках концепции "бережливое производство" выделил семь видов потерь (Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2008):

• потери из-за перепроизводства;

• потери времени из-за ожидания;

• потери при ненужной транспортировке;

• потери из-за лишних этапов обработки;

• потери из-за лишних запасов;

• потери из-за ненужных перемещений;

• потери из-за выпуска дефектной продукции.

На новую ступень решения стратегических проблем развития производства вывела разработка систем сетевого планирования и управления исследованиями и разработками новой техники: метода критического пути (Ctitical Path Method, СРМ), техники оценки и анализа программ (проектов) (Program (Project) Evaluation and Review Technique, PERT).

Метод критического пути представляет собой эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками исполнения проекта на основе определения минимальной длительности решения задач, лежащих на критическом пути, с учетом их взаимосвязи, от начала проекта до его окончания (рис. 1.6). Этапы решения задач в последовательно-параллельной схеме обозначены кружками, выполняемые для достижения задач основные функции — стрелками.

Рис. 1.6. Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ)

Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Развитием метода критического пути стало создание техники оценки и анализа программ и проектов (РЕRТ), позволяющей управлять проектами и программами на основе анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определения минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

Метод РЕRТ упрощал процесс управления большими проектами и сложными программами, поскольку учитывал для масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов неопределенности.

Значимую роль в решении стратегических проблем развития производства сыграла в этот период модель "технологического толчка" (technology-push), которая исходит из предпосылки, что инновации определяются исключительно производственными факторами в рамках цепи: "исследование—разработка—создание малых партий продукции—пилотное производство—принятие в серийное производство".