Усиление организационной культуры
При анализе различных организационных культур порой их подразделяют на сильные и слабые[1]. Принято называть сильными культуры, оказывающие наибольшее воздействие на поведение работников. При этом сложившиеся основные ценности и воззрения разделяются подавляющим большинством членов организации, что соответствующим образом влияет на их поведение. Здесь наблюдается высокий уровень сплоченности работников, преданности своей организации, их тесное единство. Такое положение дел позитивно влияет на успешность организации но всем параметрам, включая экономические показатели. Есть основания полагать, что чем сильнее организационная культура, тем в меньшей степени менеджменту необходимо заботиться о разработке формальных правил и регламентаций для руководетва поведением работников.
Однако сказанное не означает пассивности менеджмента в отношении его осознаваемого воздействия на организационную культуру, которое может осуществляться различными путями. В соответствии с исследованиями Э. Шейна, можно выделить пять первичных механизмов, предлагаемых для усиления организационной культуры[2].
1. Внимание. Лидеры сообщают работникам о своих приоритетах, ценностях и заботах, планируя, контролируя, оценивая, комментируя или критикуя их повседневную деятельность. Считается, что эмоциональные вспышки лидеров производят здесь особенно сильный эффект. И наоборот: не обращая внимания на что-нибудь, лидер тем самым дает понять, что это неважно.
2. Реакция на кризисы. В случаях кризисных ситуаций реакция лидера может сказать многое о его предпочтениях и ценностях. Лидер, который продолжает поддерживать провозглашенные им ценности, даже когда внешнее давление несовместимо с их осуществлением, сообщает тем самым, что они действительно важны. Например, одна компания, оказавшись в ситуации низкого уровня продаж, избежала приостановки производства и последующих увольнений, сократив время работы и уровень заработной платы. Это решение явно показывало заботу руководства о сохранении персонала.
3. Ролевое моделирование. Лидеры могут сообщать о своих ценностях и ожиданиях, особенно демонстрируя лояльность, самопожертвование, выходящие за пределы их обязанностей действия. Лидеры, которые устанавливают какие-либо правила или процедуры, но сами не следуют им, тем самым показывают, что это в действительности не так важно.
4. Распределение вознаграждений. Критерии, используемые как основа для распределения вознаграждений, свидетельствуют о том, что именно ценится в данной организации. Официальное одобрение на какой-либо церемонии и неформальная похвала говорят об интересах и приоритетах лидера. Отсутствие с его стороны выражения признания достижений работников свидетельствует о том, что он не считает это важным. Наконец, различия в распределении вознаграждений и символов статуса показывают, что некоторые члены организации более важны для руководителя, чем другие.
5. Критерии при отборе и увольнении. Лидеры могут влиять на организационную культуру посредством выбора критериев при найме, отборе, продвижении и увольнении работников. Лидеры также сообщают о своих интересах и ценностях, давая информацию о требованиях, предъявляемых организацией.
В дополнение к указанным пяти первичным механизмам влияния лидеров на организационную культуру Шейн перечисляет и другие, называемые им вторичными. Это устройство организационной структуры, систем и процедур, средств обслуживания (например, открытие больших столовых, общих для всех работников независимо от их должностного ранга в соответствии с ценностями равенства), истории о важных событиях и людях, легенды и мифы и, наконец, официальные заявления о философии организации, ее кредо и ценностях.
Говоря о силе и слабости организационных культур, западные исследователи отмечают два важных фактора, не позволяющих некоторым организациям добиться усиления своей культуры. Это недостаточное единство в осознании членами организации ее главных ценностей и степень их преданности данным ценностям. Порой речь идет даже о болезненных типах функционирования, что связывается с психологическими особенностями представителей высшего менеджмента. Выделяют, например, так называемые невротические организации, а среди них:
• параноидальные организации (господство взаимного недоверия и подозрительности, готовность противодействовать воображаемым угрозам);
• депрессивные организации (преобладание чувства вины, беспомощности и безнадежности, неадекватности);
• шизоидные организации (отчужденность, недостаток энтузиазма, безразличие к похвале или критике, неэмоциональность) и т.д.[3]
Организации, характеризуемые подобными типами культур, обычно не добиваются долговременных успехов в противоположность тем, которые имеют сильную культуру. Практика убедительно говорит о том, что успешные компании обладают сильной организационной культурой. Одной из важных забот менеджеров таких компаний является поддержание и укрепление их культуры.