Управление по целям и организационное развитие
В последние годы на Западе в целях организационного развития все шире используется такой подход, как управление по целям. Он включает в себя широкое участие всех членов организации в принятии решений и постановке целей с непременной обратной связью. При этом усилия менеджмента сосредотачиваются на установлении конкретных целей и планов их достижения. Подчеркнем, что данная деятельность осуществляется в соответствии с целями всей организации.
Управление по целям исходит из следующих предположений:
• чем понятнее любому работнику стоящая перед ним задача, тем больше вероятность того, что она будет выполнена;
• единственный способ измерения успехов – это определение степени достижения поставленной цели.
Осуществление программ управления по целям начинается обычно со встречи менеджеров и подчиненных им работников, чтобы совместно определить цели, которых последние должны достичь за определенный период. Поставленные цели должны быть реалистичными и определенными таким образом, чтобы поддаваться изменению, насколько это возможно. Например, рабочий может говорить не просто о том, что он стремится к повышению производительности труда, а о том, что хочет сократить уровень брака на 10%. В ходе обсуждения менеджер и его подчиненные не только определяют взаимно приемлемые цели, но также рассматривают методы их достижения.
Конечно, сравнительно нетрудно определить цели для рабочих-станочников или продавцов некоторых товаров. Гораздо сложнее сделать это для сотрудников, занимающихся выполнением управленческих задач, структурируя их, определяя и уточняя конкретным образом. В данных случаях обычно исходят из анализа работы (описания ее содержания и требований к ней) и должностных инструкций. Имеющиеся описания той или иной работы не указывают, какие результаты требуются от ее исполнителя и каковы сроки ее выполнения. Управление по целям направлено именно на результаты деятельности.
В конце каждого периода, выделенного на достижение цели, работник и менеджер встречаются для обсуждения имеющихся результатов. В лучшем случае здесь возможна постановка новых целей или же при отсутствии успеха обращение к другим методам достижения согласованной цели. Далее эта процедура повторяется снова.
Конечно, осуществление подобного подхода требует значительных затрат времени. Порой трудно конкретизировать выдвигаемую цель или достичь относительно нее полного согласия менеджера и подчиненного. К тому же здесь вни
мание концентрируется на легко измеримых целях и игнори- ровании тех, которые измерить трудно (например, качество работы или креативность).
С другой стороны, управление по целям поощряет их постановку и планирование, а также дает членам организации информацию о том, как они выполняют свою работу. Американские практики менеджмента полагают, что сочетание в данном подходе трех компонентов, важных для повышения производительности: постановки целей, обратной связи и участия, позволяет обращаться к нему в надежде на успех. Как уже отмечалось выше, управление по целям также используется и в связи с задачами организационного развития[1]. В данном случае выделяют следующие четыре этапа действий.
1. Работники, которые включены в программу управления по целям, должны быть осведомлены о ее основных принципах и процедурах. Это важно, потому что данный подход может оказаться совершенно новым для многих из них, включая менеджеров высшего уровня.
2. Работники и их руководители встречаются и договариваются о ясных измеряемых целях. В то же время необходимо определить ряд конкретных шагов для достижения намеченных целей.
3. Спустя некоторое, заранее определенное время выявляется степень продвижения работника к намеченным целям и обеспечивается обратная связь. Имеющиеся данные говорят о том, что получаемая работником информация оказывается для него очень полезной.
4. Осуществляется полный обзор для того, чтобы оценить текущий прогресс и инициировать переход к следующему циклу постановки целей и планирования.
Одна из причин использования управления по целям в современных программах организационного развития на Западе заключается в возможностях самокоррекции деятельности работника. Поскольку этот управленческий подход ориентирован на конкретные измеряемые цели и требует периодической оценки степени продвижения работника к их достижению, весь этот длительный процесс включает в себя и адаптацию к новой рабочей ситуации, и обратную связь.