Особенности формирования и реализации стратегий в международном бизнесе

Если компания или индивидуальный предприниматель четко представляют себе цели своей международной активности, руководствуясь стратегической логикой принятия решений (издержки интернационализации сопоставлены с прибылью от международных операций, барьеры на вхождение в отрасль потенциальных конкурентов также взяты в расчет), то необходимо тщательно продумать стратегию, наиболее соответствующую процессу превращения бизнеса компании или индивидуального предпринимателя в международный. При этом необходимо сделать акцент на следующих ключевых моментах процесса стратегического управления глобальной деятельностью:

– стратегическое видение ситуации;

– оценка преимуществ интернационализации и постановка задач стратегического планирования;

– классификация рынков, представляющих интерес для международных операций;

– выбор стратегических альтернатив для получения глобальных конкурентных преимуществ;

– выбор оптимальной организационной формы ведения бизнеса;

– консенсус в трудовом коллективе и обучение персонала в условиях кросскультурного многообразия;

– контроль процесса реализации стратегии.

Разработка стратегического видения международного бизнеса имеет первоочередное значение. Хозяйствующий субъект должен четко представлять, к чему именно он стремится, вынося свою деятельность за пределы своей национальной юрисдикции, какими новыми конкурентными преимуществами при этом можно будет обладать. Если рост объемов производства с поправкой на издержки интернационализации приведет к заметному снижению себестоимости продукции и поможет тем самым заработать дополнительную прибыль – это оправдает ожидания. Возможно, что в основе принятия решения об интернационализации будут лежать такие задачи международных операций, как улучшение обслуживания клиентов или же диверсификация страновых рисков. Это приемлемо. Но если интернационализация будет способствовать росту объема продаж при одновременном сокращении прибыли в сравнении с фокусировкой деятельности исключительно на внутреннем рынке, то какие бы цели и задачи компания ни ставила перед собой, они не оправдают стремление стать международной. Даже если при этом менеджмент компании и обретет новые преимущества в виде повышения заработной платы, дополнительных бонусов и зарубежных командировок (престиж компании международного уровня заставляет поднимать планку оплаты труда персонала, в первую очередь управленческого), увеличившиеся издержки сократят прибыль и, как следствие, дивиденды акционеров, что приведет к явному конфликту интересов руководства, заинтересованного в интернационализации деятельности, и акционеров, которым такая интернационализация будет только во вред. Рост во имя роста, международный статус ради рентабельности – такое стратегическое ви́дение не приведет к успеху. Но если интернационализация даст хозяйствующему субъекту новых конкурентных возможностей при том, что расширение объемов производства товаров (услуг) позволит выйти на показатели оптимальной эффективности деятельности, – подобное стратегическое ви́дение международного бизнеса разумно.

Оценка преимуществ интернационализации даст возможность непосредственно перейти к решению насущных проблем, связанным с превращением бизнеса в международный. Отталкиваясь от постулата рентабельности, необходимо четко представлять себе следующие открывающиеся возможности и сложности международных операций:

– при стремлении увеличить прибыль путем снижения издержек при резком увеличении производства за счет действия эффекта масштаба необходимо искать крупные рынки сбыта с налаженными каналами распределения, для того чтобы легко реализовывать производимые товары (услуги);

– при стремлении увеличить прибыль путем фиксации на высоком уровне или при росте цен на продукты с уникальными свойствами необходимо искать стабильные рынки с соответствующими нишами, гарантирующими неизменный или растущий спрос на подобную продукцию либо брать в расчет такие зарубежные рынки, экономические циклы на которых вступают в противофазы с ситуацией на отечественном рынке.

Постановка задач стратегического планирования предполагает то, что компания или индивидуальный предприниматель с учетом международной специфики своих операций будут четко представлять себе ответы на следующие вопросы:

– какие товары (услуги) компания, физическое лицо намерены продавать на рынках зарубежных стран;

– где и как будет осуществляться производство этих товаров (услуг);

– где и как будут реализовываться производимые товары (услуги);

– где и как будут приобретаться необходимые ресурсы для производства товаров (услуг);

– каким образом компания или индивидуальный предприниматель рассчитывают превзойти своих конкурентов.

Классификация рынков, представляющих интерес для международных операций, предполагает, что потенциальные страны для ведения бизнеса будут тщательным образом проанализированы на предмет барьеров на вхождение на соответствующие национальные рынки, потенциала рынков сбыта, ожидаемых дополнительных конкурентных преимуществ (возможно, перемещение производства позволит сэкономить на трудовых издержках – ведь именно по этой причине мировой производственной базой являются страны Юго-Восточной Азии с низким уровнем оплаты труда). В ряде случаев поверхностный анализ стран на основе неверных представлений об источниках рентабельности может привести к неверным решениям.

Вопросы практики

Немецкая компания Hörmann – производитель различных готовых изделий для строительно-монтажных работ – неожиданно узнала, что самым перспективным рынком сбыта продукции для нее в Восточной Европе является Сербия, динамика продаж в которой (до 300% в год) превзошла все ожидания. После этого деятельность сербского подразделения компании было решено расширить. Однако объяснением мнимого благополучия на самом деле был не потенциал рынка Сербии, а хорошие связи в правительстве страны у сербского менеджера Hörmann, которые были вскоре утрачены. После потери покровительства бизнесу Нотапп со стороны сербского правительства деятельность компании в Сербии стала убыточной, в связи с чем сербское представительство вскоре пришлось закрыть.

Размышляем самостоятельно

Насколько близость к властям, по аналогии с историей компании Hörmann (см. выше) определяют рентабельность бизнеса иностранных компаний на российском рынке?

Выбор стратегических альтернатив для получения глобальных конкурентных преимуществ предполагает, что хозяйствующий субъект рациональным образом подберет для себя оптимальные (приносящие наибольшую результативность в виде получаемой прибыли) комбинации:

– стран деятельности (с учетом всех политических и социально-экономических особенностей);

– форм проникновения на зарубежные рынки (либо прямой экспорт произведенных в своей юрисдикции товаров (услуг), либо производство их на месте, в зарубежной стране с использованием различных организационно-правовых статусов);

– партнеров по бизнесу, взвешенно оценив преимущества действий в одиночку либо кооперирования с другими важными игроками на рынке;

– трудовых ресурсов, задействованных в бизнесе (либо обходиться своими силами, либо расширять персонал как за счет подбора кадров в зарубежных странах, так и в своей собственной юрисдикции базирования).

Выбор оптимальной организационной формы ведения бизнеса тоже немаловажен, он зависит от характера конкурентных преимуществ, которые стремится получить хозяйствующий субъект. Достаточно часто этот выбор связан с дилеммой: финансовая эффективность производства обычно требует централизованного управления деятельностью, в то время как децентрализация принятия решений также может быть грамотным решением в международном бизнесе, особенно в случае, если правильно учитываются местные условия национальных рынков и соответствующие культурные факторы. Правильно определить необходимый тип организационной структуры, наиболее подходящей для международных операций, – не всегда легкая задача.

Вопросы практики

Японские автомобильные компании обладают высокими конкурентными преимуществами в мире, особенно в части способов организации производства (высокая производительность при неизменно высоком уровне качества. Хотя Япония – крупнейший производитель автомобилей в мире, но прямой их экспорт из Страны восходящего солнца в зарубежные страны существенно затруднен из-за особенностей международной торговой политики (импортные пошлины) и роста курса йены в отношении ведущих мировых валют.

В результате экспортировать автомобили из Японии к концу XX в. стало невыгодно, поэтому японские компании решили открывать собственные производства в странах, где на них был высокий спрос. Сразу же возникли две альтернативы: либо создавать автомобильный завод с нуля, либо приобретать и интегрировать в структуру компании местные компании-производители.

Компания Nissan попробовала оба варианта, и результаты оказались следующими: в Великобритании, где заводы Nissan создавались с нуля, производительность и уровень качества оказались даже лучше, чем в Японии, в то время как в Испании, где Nissan приобрел компанию Motor Iberia, эффективность производства оказалась невысокой из-за того, что испанские рабочие сохранили деловую культуру прежней компании, игнорируя более высокие производственные стандарты японцев. В итоге испанское подразделение Nissan было убыточным, а английское, напротив, рентабельным. Вывод, который сделал менеджмент Nissan, был следующим: в тех случаях, когда конкурентные преимущества компании заключаются в первую очередь в применяемых собственных методах работы и стандартах, бизнес в зарубежных странах лучше начинать с нуля.

Для достижения консенсуса в трудовом коллективе и обучения персонала необходимо руководствоваться тем, что выход бизнеса на международный уровень поначалу может повлечь за собой частые ошибки, непредвиденные расходы, да и просто боязнь нового и неизвестного. Соответственно, интернационализация может быть негативно воспринята в самой бизнес-структуре, начинающей данный процесс. Для снятия всех возможных противоречий нужна четкость поставленных перед трудовым коллективом целей, понятность способов их достижения. Руководству хозяйствующего субъекта желательно провести соответствующую разъяснительную компанию и организовать процесс обучения новым методам ведения бизнеса, в том числе:

– пояснить причины расширения деятельности, выхода на зарубежные рынки;

– указать на преимущества интернационализации;

– объяснить текущие задачи;

– обосновать конкретные решения.

В таком случае будет гарантирована поддержка персонала компании, без которой достичь международного признания и успеха будет невозможно. Если же не проводить такую разъяснительную работу, то следствием непонятной для персонала компании интернационализации ее деятельности может стать нарастание внутреннего сопротивления процессу, оппортунистическое поведение сотрудников, включая прямой саботаж, грозящий срывом процесса. Стоит также отметить, что организационная структура компании, хорошо адаптированная к стилю местного руководства, может оказаться непригодной для международного бизнеса (см. Вопросы практики, с. 116), что чревато в том числе как роспуском персонала, неспособного быстро адаптироваться к новым условиям, так и провалом стратегии компании, не получившей необходимой поддержки в трудовом коллективе. Следует не забывать о том, что стратегия не будет работать, если персонал компании нс будет ее понимать, принимать и поддерживать.

Вопросы практики

Один из российских вузов предпринял попытку интернационализировать свою деятельность, начав сотрудничество с одной из бизнес-школ Великобритании в направлении создания совместных учебных программ. Однако руководство российского вуза не только четко не обозначило цели и приоритеты такого сотрудничества, но и не представляло себе конечных результатов взаимодействия с британской стороной. В результате персонал вуза, которому была поручена разработка соответствующих международных программ обучения, его игнорировал, и интернационализация не удалась.

Контроль процесса реализации стратегии предполагает, что при осуществлении международной деятельности компании ее менеджеры будут отслеживать полученные результаты, сопоставляя их с ранее заданными ориентирами и, в случае необходимости, вносить соответствующие коррективы. Для этого необходимо иметь альтернативные планы действий для разного развития событий. Как правило, основные сложности могут быть связаны с начальной стадией процесса: неправильная реализация идеи возможна даже при верном стратегическом подходе, ведь очень многое зависит как от компетенции менеджеров, ответственных за интернационализацию, так и от действий сотрудников компании, реализующих данную стратегию на практике. Отсутствие практического опыта в международной сфере, высокомерие управленцев, недооценка конкурентов, игнорирование традиций или же элементарное отсутствие стратегической логики обоснования принятых решений – такие подводные камни нередки в мире международного бизнеса.

Поэтому важно не просто разработать хорошую стратегию компании, но и грамотно ее реализовать, достигая намеченных целей с минимальными потерями, обретая при этом дополнительные конкурентные преимущества международного характера.