Организация бюджетного процесса

Разработка и внедрение полноценной системы финансового планирования (бюджетирования) в банке включают следующие этапы.

Этап 1. Формирование финансовой структуры банка.

При формировании финансовой структуры банка необходимо различать как структурные подразделения, так и менеджеров, ответственных за каждое бизнес-направление. В финансовой структуре должна отражаться иерархия центров прибыли, затрат, финансовой ответственности, ответственных за ЦФО. В соответствии с утвержденной финансовой структурой в банке будет консолидироваться бюджетная информация.

В основе финансового управления в банке лежит сегментирование его бизнеса – представление дезагрегированной информации по отдельным направлениям деятельности банка. В качестве таких сегментов в банках обычно выделяются бизнес-единицы и ЦФО. К бизнес-единицам относятся филиалы, дочерние банки и предприятия, входящие в банковскую группу, а к ЦФО – подразделения головного офиса и филиалов. При этом если ЦФО получает доход от внешних клиентов или от продажи привлеченных ресурсов, то он рассматривается как центр прибыли (далее – ЦП). Все остальные – обслуживающие или обеспечивающие ЦФО – рассматриваются как центры затрат (далее – ЦЗ).

Основной принцип сегментирования – полное распределение между сегментами активов, обязательств и капитала, доходов и расходов. Таким образом, суммирование аналитических балансов сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения ресурсов) должно давать консолидированный баланс банка. А консолидация доходов и расходов всех сегментов (за исключением статей внутреннего перераспределения доходов и расходов) должна соответствовать консолидированному отчету о прибылях и убытках банка.

Аналитическая компоновка сегментов образует финансовую структуру банка. Постановка финансового планирования в банке начинается с формирования финансовой структуры, которая может быть построена иначе, чем его организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый центр финансовой ответственности и, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры ответственности. В зависимости от категории центра ответственности (ЦП или ЦЗ) должны быть разработаны разные критерии оценки эффективности их деятельности.

Разработав финансовую структуру, банк выявит количество уровней объектов планирования и уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра ответственности. Уровнями объектов планирования могут быть:

• банк в целом;

• агрегированные центры прибыли и центры затрат (уровень бизнес- или функционального направления);

• центры прибыли и центры затрат;

• банковский продукт, клиент.

В отличие от организационной структуры (совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции, связанные с управлением банком в целом или его отдельными подразделениями) финансовая структура банка позволяет выделить и эффективно управлять его внутренними бизнес-процессами, поэтому финансовое управление может быть построено только на основе финансовой структуры. С учетом этого финансовая структура – это схема организации финансового управления деятельностью банка, построенная на основе действующей организационной структуры путем образования из ее элементов структуры ЦФО.

На практике в банках выделяют различные типы бюджетных центров: бизнес-центры, профит-центры, венчур-центры, активные и пассивные центры, активно-пассивные центры, центры привлечения и размещения, центры выручки, привлекающие ресурсы, размещающие ресурсы, административно-управленческие подразделения и т.д.

Таким образом, в зависимости от того, как проектируется финансовая структура банка, – отражает ли она организационную структуру или строится на основе системы бизнесов банка, – выделяются соответствующие бюджетные центры. Выбор того или иного типа бюджетных центров для целей планирования зависит от позиции руководства банка, от выбора им модели финансовой структуры, подходящей для банка, от его размеров, многопрофильности и других факторов. В будущем от грамотного определения бюджетных центров будет зависеть эффективность планирования.

Выделение бюджетных центров по бизнес-направлениям целесообразно для многопрофильных банков, банков с развитой филиальной сетью, банковских групп и холдингов. На практике же в подавляющем большинстве банков используются структурные бюджетные центры, что не всегда эффективно.

Этап 2. Разработка структуры бюджетов банка.

Финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования. Форму предоставления плановой информации определяет подразделение планирования и согласует с кураторами бизнес-направлений. Отчетные формы должны иметь степень детализации, необходимую для однозначной идентификации бюджетной позиции.

Считается, что бюджеты банка необходимо планировать в следующей последовательности: сначала – бюджет активов и пассивов (бюджет операционной деятельности), затем – бюджет доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках), далее – смета капитальных вложений и бюджет движения денежных ресурсов.

По мере накопления опыта разработки и применения бюджетов специалисты банка могут разрабатывать любые другие формы бюджетов, необходимые для оперативного управления его деятельностью, например, бюджет продаж, бюджет исследований и разработок (по венчурным центрам, центрам инвестиций), бюджеты развития персонала и инфраструктуры банка и т.п.

Этап 3. Разработка методических документов и материалов (положений, методик, принципов, процедур).

Этап 4. Разработка регламента организации бюджетного процесса (последовательность действий, сроки и ответственные исполнители). ОГЛАВЛЕНИЕ регламента будет прямо зависеть от организации в банке управленческого учета и уровня автоматизации.

Этап 5. Внедрение системы финансового планирования.