Экономические меры по предотвращению кризиса
Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса или облегчения для организации условий его протекания весьма условны. Понятно, что любые сколько-нибудь значимые организационные меры требуют дополнительных затрат ресурсов, которые в каждой организации всегда ограничены и дефицитны. Тем не менее, при аффективном АКУ невозможно ограничиться чисто экономическими мерами, не проводя организационных изменений. Однако с логической точки зрения целесообразно рассмотреть экономические меры отдельно и предложить соответствующие рекомендации по их реализации. Рассмотрим в качестве важнейших стратегий принимающие во внимание экономические аспекты противодействия угрозе кризиса, предварительно отмстив, что эти меры могут и должны применяться на всех этапах развития кризиса. Однако и здесь действует общее правило: чем на более ранней стадии кризисного цикла будут предприниматься эти меры, тем с меньшей вероятностью кризис достигнет разрушительных форм. В качестве наиболее употребительных отметим следующие меры: увеличение поступления денежных средств, принятие мер по сокращению расходов и снижению затрат, использование возможностей государственной поддержки организациям, которым угрожает кризис, сокращение активов, создание условий с помощью выбранной стратегии поворота для получения дополнительной прибыли.
Способы увеличения поступления денежных средств
Успех АКУ решающим образом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля, предполагающей на период действия антикризисных программ проведение ежедневной сверки баланса денежных средств, еженедельного или даже ежедневного утверждения расходов высшим руководством и передачу прав по выделению денежных средств в руки одного или двух менеджеров высшего звена (чаще всего руководителю организации, если он возглавляет АКУ). Если угроза кризиса определяется общеэкономической обстановкой в стране (как это было перед началом кризиса финансовой системы в августе 1998 г. в России), необходимо изменить некоторые аспекты взаимоотношений с банками, а именно:
• держать денежные резервы в банке на минимуме, поскольку это позволит минимизировать риски обесценения рубля и блокирования банковского счета;
• использовать свободные денежные средства для предоплаты расходов (заработная плата, приобретение сырья и материалов), в особенности номинированных в твердой валюте;
• открыть счета в нескольких банках для рассредоточения риска;
• попытаться оплатить налоги денежными средствами, замороженными в банке;
• выяснить, кто является должником проблемного банка, и провести платежи путем покупки их долга, например, используя вексельные платежи.
Можно предложить ряд способов увеличения поступления денежных средств. Наиболее действенные из них:
• оптимизация или уменьшение затрат;
• проведение реорганизации инвентарных запасов;
• получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;
• взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств;
• разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств;
• обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;
• увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;
• увеличение продаж.
Рассмотрим, с помощью каких мероприятий могут осуществляться эти методы.
Оптимизация или уменьшение затрат. Прежде всего необходимо рассмотреть возможность оптимизации или уменьшения затрат на оплату труда — сокращение или приостановление премиальных и других выплат, внедрение бонусных схем оплаты и оплаты по результатам коммерческой деятельности за квартал или за год, пересмотр тарифных ставок и пр. Должны быть существенно уменьшены общехозяйственные расходы (затраты на ОГЛАВЛЕНИЕ автотранспорта, представительские расходы и т.д.). Целесообразно проанализировать организационную структуру компании с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда.
В некоторых случаях следует попытаться перезаключить договора, определяющие задолженность компании в твердой валюте, в рублевую задолженность. Например, объясните вашему кредитору, что, если только ваша задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или невозврат вообще. Убедите ваших кредиторов работать с компанией, с тем чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.
Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с разнесения запасов по категориям по степени их важности с целью повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.
Если это возможно, необходимо уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку данного товара. Все это должно осуществляться на фоне улучшения деятельности в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация храпения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.
Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товарами по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.
Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Прежде всего, необходимо проанализировать степень использования оборудования и имущества фирмы с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности. Для этого можно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно определить круг потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества.
После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и представить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить данное имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.
В некоторых случаях целесообразно изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности — рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогое место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен также вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода ее подразделений в одно место, чтобы избежать дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и высвободить дополнительное имущество для продажи или сдачи в аренду.
Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями фирмы в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента. Целесообразно назначить менеджеров по продажам ответственными за наблюдением и изменением статуса клиента, а оплату их труда привязать к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают.
Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.
Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств.
Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.
Можно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. В крайнем случае можно и вовсе отложить осуществление платежей. Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.
Пересмотр планов капитальных вложений. Такой пересмотр также может быть средством увеличения поступления денежных средств. Он направлен на минимизацию расходов. В условиях угрозы кризиса целесообразно отказаться от инвестиций в капитальное строительство, в приобретение новой техники, расширение сбытовой сети и т.д., кроме безотлагательных случаев. Для их определения необходимо оценить, какие потребности в капитальных инвестициях не могут быть отложены на более поздний срок. Надо также отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.
Инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку па денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений. Однако сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Подсчитайте ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д., и сравните их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.
Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса — банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого обслуживающим фирму банком, и вариантов их улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможности рефинансирования ее кредитов в других банках.
Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.
Увеличение продаж. Здесь могут использоваться следующие методы:
1) определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль (на этих группах необходимо сосредоточить внимание);
2) проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе (например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседних регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической информации и т.д.);
3) переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.;
4) определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация на них;
5) анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды;
6) анализ цены и объема реализуемой продукции, позволяющий определить наиболее разумный компромисс, который поможет компании увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены и торговых наценок):
• если рынок позволяет, поднять отпускную цену, чтобы увеличить валовую прибыль;
• уменьшить отпускную цену, чтобы увеличить долю на рынке и объемы продаж.