Разработка и реализация антикризисной стратегии предприятия

Разработка антикризисной стратегии содержит несколько этапов.

Первый этап – формулирование целей. Это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Например, если первоочередная цель – финансовое оздоровление предприятия, то подцелями могут быть:

• краткосрочная – выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;

• среднесрочная – достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров;

• долгосрочная – максимизация доходов акционеров.

К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию.

Второй этап включает диагностику финансового состояния предприятия и его возможностей. На этом этапе используются следующие классические методы:

1) анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-аиализ);

2) оценка рыночного потенциала (спрос на продукцию, платежеспособный спрос потенциальных потребителей, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т.п.);

3) оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость ассортиментной политики и т.п.;

4) оценка трудовых ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация рабочих, специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и т.п.;

5) оценка материальных ресурсов;

6) оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Третий этап включает анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем, которые должны быть решены.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке программы антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Результаты анализа целесообразно представлять в виде схемы взаимосвязи факторов, увеличение значений которых положительно или отрицательно влияет на перспективу финансового состояния и банкротства предприятия. Далее из перечня проблем выделяется часть наиболее важных, ключевых (без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и (или) которые дают 80–90% вклада в достижение цели).

Чаще всего в число ключевых попадают следующие проблемы:

• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

• отсутствие эффективной системы управления финансами, позволяющей оценить и проконтролировать финансовое состояние предприятия, спрогнозировать угрозу банкротства и избежать его;

• слабая маркетинговая служба;

• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;

• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

• недостатки в организации производства (слишком длительный производственный цикл, высокая доля незавершенного производства в активах, потери рабочего времени, низкая технологическая дисциплина и др.);

• недостаточная заинтересованность работников в конечном результате;

• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

На четвертом этапе определяются возможные пути решения выявленных проблем. На этом этапе выявляется инновационный потенциал предприятия как главный фактор повышения его конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет:

1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы и производственный потенциал предприятия;

2) структурных изменений (реструктуризация);

3) инноваций.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат – уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые конкретизируются в форме перечня возможных проектов, содержащих стратегические показатели деятельности предприятия.

К стратегическим показателям деятельности предприятия относятся:

1) доля на рынке;

2) объем продаж:

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

Далее решаются вопросы, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть стратегических показателей и конкурентных преимуществ.

Конкурентные переменные включают:

1) качество (характеристики) товара;

2) репутацию (имидж);

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытовую сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

8) издержки по сравнению с конкурентами;

9) другое.

Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, является весомым стимулом для изменений стратегии; она может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие:

– способы выхода на рынок;

– технологии, которые будет использовать предприятие;

– политику роста и финансирования.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Проводится сравнение желаемых результатов и результатов исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносятся изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:

1) собственников предприятия;

2) сотрудников предприятия;

3) покупателей;

4) деловых партнеров;

5) общества в целом.

Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочных и краткосрочных) – это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Стратегическое и тактическое управление взаимосвязаны. Тактическое управление должно осуществляться в рамках выбранной стратегии, так как если оно осуществляется в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового состояния предприятия и не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

При реализации антикризисной стратегии необходимо выполнение следующих задач:

1) доведение новой стратегии до сотрудников;

2) приведение организационной структуры, ресурсов и стиля управления в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией.

Реализация антикризисной стратегии предприятия предполагает ее четкое обеспечение ресурсами, поэтому их необходимо в максимальной степени мобилизовать и распределить таким образом, чтобы получить наибольший эффект (ресурсная стратегия). Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. Подразделениям, осуществляющим руководство движением ресурсов внутри предприятия, ставятся новые задачи.