Лекция 5. Планирование инноваций

Одной из характеристик современного менеджмента является ярко выраженное усиление функции планирования. Данное обстоятельство вызвано рядом факторов, среди которых главное место занимает тенденция роста непредсказуемости предпринимательской среды и риска, связанного с функционированием компаний.

В новых условиях особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирования, как стратегическое. Основной целью стратегического планирования в организации является создание долгосрочного преимущества, а основным методом - постоянная адаптация к рыночным условиям и предвидение изменений во внешней среде.

Таким образом, в качестве основной задачи стратегического планирования инновационной деятельности выступает построение схемы инновационного поведения компании на рынке.

Современное стратегическое планирование инноваций охватывает период от трех до 10 лет (в зависимости от отрасли) и заключается в разработке комплекса мероприятий компании по адаптации, предвидению и конструированию изменений во внешних условиях путем внедрения инновационных проектов.

Система стратегического планирования охватывает:

o анализ рынка;

o постановку целей;

o разработку альтернативных стратегий;

o составление стратегического плана.

При разработке стратегии достижения целей фирма опирается на изучение шансов, опасностей и возможных вариантов развития (5И/0Г-анализ), а также динамики оборота по изделиям и их видам, клиентам, секторам рынка. Результаты всестороннего анализа показывают направления расширения ассортимента, параметры необходимых усовершенствований, номенклатуру новых изделий и сроки их освоения. Эти общие выводы детализируются с привлечением конструкторов, производственников, технологов, маркетологов.

Организация процесса освоения нововведения и предварительного расчета возможной его эффективности требует не только плана соответствующих работ, но и комплексного учета ожидаемой рыночной конъюнктуры, прогнозируемой прибыли с учетом имеющихся на фирме ресурсов, источников финансирования, возможного риска, а также наиболее целесообразных методов управления. Исходя из этих положений, последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений имеет ряд этапов.

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессионального уровня проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, т.е. качество основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяется сопоставимости альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их коррегированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы; рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес-план с учетом всех возможных рисков по проекту. Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы.

Организация принятия решения - шестой этап, на котором происходит:

o конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;

o доведение положений решения до всех уровней управления;

o распределение функций;

o делегирование полномочий нижестоящим руководителям. Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров по разработке новых продуктов, венчурных подразделений. На этом этапе многое зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, от их способности нейтрализовать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.