Распределение затрат

Многие виды оборудования и службы могут использоваться совместно двумя или несколькими отделениями компании (это относится, например, к административному и обслуживающему персоналу, исследовательским подразделениям и оборудованию). Более того, одно отделение может больше использовать эти общие службы и оборудование, нежели другое, но степень такого использования не обязательно зависит от его объема работ. Это усложняет проблему распределения таких затрат между различными оперативными единицами.

Весьма вероятно, что одно отделение будет взаимодействовать с другим, обмениваясь товарами, полуфабрикатами и (или) получая и оказывая услуги. Если для таких действий имеются установившиеся рыночные цены, то проблема оказывается относительно простой, однако, если таких цен нет, то должна быть установлена система внутренних обменных цен. Так как отделение-покупатель не может повлиять на эффективность производства таких товаров и услуг (для которых нет рыночных цен, позволяющих объективно оценить цены поставщика), на оценку деятельности отделения-покупателя не должна влиять эффективность деятельности отделения-поставщика.

Оценка управленческой деятельности

После определения управляемой прибыли отделения необходимо решить проблему оценки качества управления этим отделением. Каким критерием следует руководствоваться при решении такой задачи? Сравнение абсолютных значений прибыли оказывается бессмысленным, если отделения различаются по величине, типу выпускаемой продукции, условиям рынка и оснащенности оборудованием.

Возможно, следует воспользоваться таким показателем, как прибыль на инвестированный капитал (Return on Investment – ROI), но его применение также оказывается затруднено. Выше упоминалась проблема трансфертного ценообразования, так что при использовании этого показателя возникают по меньшей мере еще три проблемы:

– различия в амортизационной базе. При ускоренной амортизации в начальный период эксплуатации имущества прибыль на инвестированный капитал окажется заниженной, а в конечный период – завышенной. После полной амортизации имущества последнее не требует амортизационных отчислений, и за счет этого прибыль на инвестированный капитал растет. Аренда имущества также увеличивает прибыль на инвестированный капитал за счет снижения объема капиталовложений;

– относительная рисковостъ капиталовложений. При оценке прибыли на инвестированный капитал не учитывается тот факт, что одни капиталовложения могут оказаться более рисковыми, чем другие. Если некоторые капиталовложения должны с равной вероятностью принести ожидаемую прибыль, то более рисковые должны дать и большую прибыль. Это, однако, не всегда характеризует деятельность высшего руководства;

– влияние периодичности оценки. Обычно оценка проводится один раз в году, но для возврата крупных капиталовложений зачастую требуется значительно больше времени. Например, для создания нового товара и его успешного внедрения на международный рынок может не хватить 4 лет. В течение этого времени прибыль на инвестированный капитал будет отсутствовать или окажется крайне низкой. Оценка деятельности руководителей по результатам работы за короткие промежутки времени может побудить их делать основной упор на получение краткосрочных прибылей и пренебрегать выгодными для фирмы долгосрочными перспективами. Например, американских руководителей очень часто упрекают за приверженность к получению краткосрочной прибыли. Напротив, японские управляющие преимущественно концентрируют свое внимание на достижении долгосрочных целей, чему способствует пожизненный найм администрации корпорации и упор на повышение производительности.

Другим способом оценки управленческой деятельности является сравнение полученных и запланированных результатов. В конце концов, бюджет – обсуждаемый документ, и цели и задачи, указанные в нем, согласовываются с управляющими и их руководителями. Недостатком такого подхода является его ориентация на достижение краткосрочных целей, хотя оценку, возможно, следует вести по долгосрочным результатам.

Во многом задача оценки деятельности отделов внутри отделений столь же сложна, как и задача оценки работы отделений внутри фирмы. Наиболее часто встречающейся и сложной в обоих случаях оказывается проблема правильного распределения постоянных накладных расходов. То, что одному руководителю кажется справедливым и правильным, может не показаться таковым другому.

То, что при обсуждении децентрализованного управления возникло больше вопросов, чем ответов, обусловлено самой природой проблемы. По-видимому, полностью еще не разработан удовлетворительный универсальный метод оценки управленческой деятельности. Возможно, такой метод не появится вовсе. Во многих случаях правильнее рассматривать не общую прибыль, а оценивать эффективность, которая состоит в минимизации затрат. Конечно, очень важно, чтобы минимизация затрат увеличивала прибыль или, по крайней мере, не уменьшала ее.

Какая бы процедура ни была выбрана, должно выполняться следующее правило: если руководители с помощью системы распределения затрат не способны принимать решения, выгодные для организации в целом, то их следует перевести на другую должность или уволить.