Виды бюджетов

Центральное звено бюджетирования – бюджеты. Бюджет – это количественное выражение в натуральных и денежных измерителях системы планов предприятия в целом и отдельных его сегментов, направленных на достижение целей бизнеса^[1]. Структура любого бюджета представляет собой иерархическую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) в определенном временно́м периоде. Финансовые бюджеты могут иметь форматы бухгалтерских отчетов. В среде экономистов бытует выражение: "бюджет – это отчет о будущем".

Генеральный бюджет предприятия является основным среди отдельных видов бюджетов. Он включает систему взаимосвязанных финансовых и операционных бюджетов. В составе генерального (основного) бюджета кроме финансовых и операционных бюджетов могут выделяться вспомогательные и дополнительные бюджеты. Например, для того чтобы составить финансовый бюджет доходов и расходов, нужно во вспомогательном бюджете рассчитать бюджет налогов. Специальные бюджеты составляются по отдельным программам (например, экологической и др.).

Финансовые бюджеты организации включают три основных компонента:

1) бюджет доходов и расходов (БДР), также называют бюджетом прибылей и убытков;

2) бюджет движения денежных средств (БДДС);

3) бюджет баланса (в программных продуктах также называют бюджетом по балансовому листу, ББЛ).

Операционные бюджеты (также называются функциональные) поддерживают финансовые бюджеты и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав. Например, на промышленных предприятиях – это бюджет продаж, бюджет производства, бюджет расходов на основные материалы, бюджет потребноети закупки основных материалов, бюджет закупок, бюджет запасов товарноматериальных ценностей, бюджет расходов на оплату основных производственных рабочих, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет производственной себестоимости готовой продукции, бюджет себестоимости проданной продукции, бюджет административных (общехозяйственных) расходов, бюджет коммерческих расходов. Информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.

(Пошаговая процедура составления бюджета доходов и расходов на основе операционных бюджетов промышленного предприятия рассматривается в параграфе 8.4.)

Генеральный бюджет может составляться по нескольким сценариям. Это обусловлено, во-первых, динамикой и неопределенностью конкурентной среды. В расчет берутся возможные изменения спроса на продукцию, а следовательно, и планируемого объема выпускаемой продукции, цен на ресурсы, цен на конечную продукцию. Во-вторых, из-за длительности периода подготовительной стадии бюджетного цикла (в обычных условиях на подготовку отдельных бюджетов, их "сшивание" и согласование уходит от двух до четырех месяцев). Если в процессе исполнения бюджета, допустим, в апреле существенно меняется рыночная ситуация, то где взять два месяца на переработку бюджета? Поэтому на основе маркетингового прогноза вариантов развития рыночной ситуации, заранее составляют несколько вариантов генерального бюджета, ориентированных на различное поведение участников рынка. Бюджет, составленный по нескольким сценариям, называют гибким плановым бюджетом. Разработку планового гибкого бюджета основывают на вариациях базисного фактора (например, объема продаж). Разным вариантам объемов продаж будут соответствовать пропорциональное количество переменных затрат. На ряде предприятий гибкие плановые бюджеты составляются на основе вариативности нескольких базисных показателей.

Для удобства проведения анализа исполнения бюджета применяют гибкий аналитический бюджет. Основным отличием гибкого бюджета от жесткого является то, что при разработке жесткого бюджета на бюджетный период за основу берутся плановые показатели объема производства (продаж); при составлении гибкого бюджета используются как плановые, так и фактические данные. В гибких бюджетах производится пересчет плановых показателей доходов и затрат на достигнутые фактические показатели объема деятельности, чаще всего на объем продаж. Использование механизма гибких аналитических бюджетов, в отличие от жесткого (статичного), дает большие информационные возможности при анализе отклонений. Агрегированное отклонение фактических отчетных данных от жесткого бюджета – это разница между фактическими и запланированными показателями. Применяя методику гибких бюджетов, аналитик получает два агрегированных отклонения: отклонение от гибкого бюджета (отклонение связано с влиянием ценовых и количественных факторов расхода ресурсов) и отклонение по объему продаж. Отклонение от гибкого бюджета – это разница между фактическими показателями и показателями гибкого бюджета, рассчитанными исходя из фактического объема выпуска и продаж продукции. Отклонение по объему продаж – это разница между показателями гибкого бюджета и показателями жесткого бюджета. Таким образом, на начальном шаге анализа можно выявить природу источника неблагоприятного отклонения в операционной прибыли и наметить дальнейший план аналитической работы по поиску глубинных причин. Методика проведения анализа гибких бюджетов рассматривается в параграфе 8.5.

В дополнение к жесткому генеральному бюджету на предприятиях могут составляться скользящие бюджеты. При характеристике принципа непрерывности в параграфе 8.1 был рассмотрен класс скользящих бюджетов, которые могут составляться на предприятиях дополнительно к жесткому бюджету. Временно́й интервал жесткого бюджета будет сокращаться в процессе его исполнения, но временно́й интервал скользящего бюджета не изменяется с течением времени. Рассмотрим еще один пример непрерывного бюджетирования из практики компаний.

Пример 8.7

В компании Electrolux стратегический план составляется на период от трех до пяти лет и скользящий бюджет (rolling budget) на 12 месяцев. Скользящий бюджет на 12 месяцев с апреля 2001 г. по март 2002 г. становится скользящим бюджетом на 12 месяцев с июля 2001 г. по июнь 2002 г. и т.д. Таким образом, всегда существует бюджет на предстоящий год. Скользящий бюджет постоянно фокусирует внимание менеджеров Electrolux на принятии управленческих на предстоящие 12 месяцев, независимо от того, какая сейчас календарная дата^[2].

Мониторинг исполнения бюджетов

Важной составной частью бюджетного управления является процесс исполнения бюджетов, сбор информации на основе внутрифирменной отчетности, выявление отклонений, их анализ и доведение сведений до ответственных лиц.

При организации отчетности выбирается совокупность форм внутрифирменной отчетности, комплектуются набор показатели для каждой формы отчетности, организуется документооборот с закреплением ответственности менеджеров и специалистов. Отчетность должна строиться в соответствии со структурой бюджетов и составом бюджетных статей. Возможный вариант формы отчета об исполнении бюджета.

Статья	Фактическая сумма	Плановая сумма	Отклонение
Доходы от продаж И т.д. Итого

Отчетность, так же как и бюджет, должна быть структурирована. На рис. 8.1 дается пример структуры отчетности производственного подразделения промышленного предприятия (цеха по изготовлению белковой оболочки).

Рис. 8.1. Структура производственного отчета цеха предприятия