Ведущие факторы переговорного процесса

Успех на переговорах (в политике, в дипломатии, в семейной жизни и т.д.) не всегда определяется тем, насколько сильна позиция того или иного участника. Чаще всего это успех определяется еще и умением анализировать ситуацию, быстро реагировать на какие-то неожиданные помехи, учитывать имеющиеся у сторон источники власти и использовать различные факторы, влияющие на переговорный процесс. Таких элементов переговорного процесса достаточно много — это фактор времени, фактор неожиданности, фактор владения информацией, фактор настойчивости, фактор власти на переговорах и т.д.

Первый фактор, который имеет смысл выделить в этом ряду — фактор власти (влияния) или статус "власть- предержащего". Почему власть важна во время переговоров? Потому что неравенство позиций, разный уровень полномочий и неодинаковая влиятельность сторон заранее ставят стороны в неравные условия: одна из них оказывается в заведомо невыгодном положении. Человек, имеющий ту или иную власть, имеет больше возможностей навязать свое мнение окружающим и добиться более выгодных условий сделки. Именно о таких людях говорят: "Ему хорошо! У него все козыри на руках..."

Что же нужно знать о факторе власти на переговорах? Прежде всего, необходимо уяснить для себя существующие источники влияния и подумать, не располагаете ли вы сами какими-нибудь из них.

Обычно власть делят прежде всего на внешнюю и внутреннюю. Внешняя — это власть, предоставляемая извне, т.е. данная нам другими людьми. Внутренняя власть — это наши внутренние ресурсы: уверенность в себе и своих силах, мощь характера, чувство собственного достоинства и т.д. Как правило, демонстрация именно этого вида власти бывает определяющей во многих непредвиденных и спорных ситуациях, поэтому самосовершенствование в области укрепления именно собственного характера зачастую будет являться безусловной гарантией успеха в любой коммуникации.

К основным разновидностям влияния (власти) специалисты относят следующие:

— легитимная власть, дающая право на определенные действия и полномочия (власть директора фирмы, отдающего распоряжения, или контролера, требующего предъявить билет в автобусе);

— власть принуждения, обычно сопровождающаяся властью награды и поощрения (то и другое есть у родителей, у начальников и т.д.);

— власть эксперта (право выносить суждения, получаемое человеком в связи с его знаниями и умениями);

— харизматическая власть (сила воздействия на окружающих, даваемая обаянием, внешностью, особой энергетикой и т.д.);

— власть связей (знакомство с влиятельными людьми, способными повлиять на решение проблемы, протекционизм и пр.);

— физическая власть (вполне ощутимое преимущество, когда речь идет о нелегитимных переговорах бандитов, делящих сферы влияния, однако и в рядовом переговорном процессе этот источник влияния может оказаться нелишним) и др.

Говоря о таком факторе переговорного процесса, как фактор влияния (власти), следует отметить одну весьма любопытную деталь. Располагая властью, вовсе необязательно ее действительно пускать в ход. Достаточно, чтобы оппоненты но переговорам знали, что она у вас есть. Можно и просто убедить людей в том, что такая власть у вас имеется. Кстати, для того, чтобы усилить свою личную власть над людьми, существует множество способов: самому осознавать собственные силы; думать всегда о положительному а не об отрицательном исходе переговоров; уметь слушать свой собственный голос. А самое главное, необходимо помнить: коль скоро с вами сели за стол переговоров, значит, вы уже имеете определенную власть над своими противниками. От вас чего-то хотят, от вашего решения что-то зависит, ваши оппоненты хотят чего-то добиться от вас путем переговоров. Остается только выяснить, в чем заключается ваша власть над противниками и какова ее реальная величина^[1].

Следующий важный фактор, присутствующий на любых переговорах, — фактор времени. Когда большинство людей подают налоговую декларацию? Когда работник подготовит отчет, если ему отпущено на это семь дней? Когда студент начнет писать курсовую работу, если в целом на нее отпущено два месяца? Человеческая психика устроена так, что окончательное решение всегда принимается в конце отпущенного срока. Даже такой дисциплинированный орган, как американский конгресс, оставляет принятие большинства законов на последние дни перед каникулами.

Поскольку самые важные решения на любых переговорах принимаются едва ли не в последний момент, преимущество совершенно явно оказывается на той стороне, которая знает, когда придет срок этому самому последнему моменту. "Если вы принимаете срок окончания переговоров как окончательное условие, а я пет, то преимущество па моей стороне, ибо по мере приближения к этому сроку ваше напряжение нарастает, и вы готовы пойти на уступки"^[2].

Существует несколько рекомендаций по поводу использования фактора времени на переговорах.

1. Помните, что выигрывает терпеливый. Уступки часто оставляются напоследок. Оставайтесь спокойным, даже если вам кажется, что времени остается мало, — но при этом не пропустите момент, когда нужно уже начинать действовать.

2. В переговорах с враждебно настроенной стороной наилучшей стратегией является неразглашение вашего собственного крайнего срока для принятия решения.

3. Помните, что "другая сторона", как бы невозмутимо она ни держалась, всегда так или иначе ограничена во времени — как и вы сами. Умейте воспользоваться фактором времени в свою пользу.

4. Стремительность в действиях хороша только при наличии гарантированного преимущества. Вообще говоря, наилучшего результата нельзя достичь быстро: нужна продуманность, последовательность и планомерность действия, часто в момент приближения к окончательному сроку решения происходит перемена позиций — этим нужно уметь пользоваться для творческого и нестандартного решения.

Еще более, чем фактор времени, важен во время любых переговоров фактор информации. Наличие информации всегда является главным компонентом переговорного процесса, своего рода ключом к успеху. Наличие нужной информации или ее нехватка определяют наши решения. Во время переговоров одна или обе стороны нередко стараются скрыть свои действительные интересы, потребности и приоритеты. Они исходят из того, что информация — это сила, особенно в ситуациях, когда оппоненты не слишком доверяют друг другу. Так, опытный покупатель лошадей никогда сразу не дает продавцу понять, какая именно из кобыл его интересует — иначе тот сразу поднимет цену именно па нее.

Как же получить нужную вам информацию? Начинать следует еще до начала переговоров. Занимайте позицию слушающего, а не говорящего, и, возможно, вы узнаете о ваших будущих противниках много интересного. Разговаривать можно с теми, кто работал с ними когда-то,

с их друзьями, с клиентами и инвесторами, конкурентами и обслуживающими их клерками. В таких случаях прямые контакты не всегда возможны, поэтому следует использовать и косвенные.

Когда вы находитесь уже в процессе переговоров, для того чтобы получить всю возможную информацию, нужно просто научиться как следует слушать (о необходимости этой техники уже было сказано). Разумный переговорщик умеет "считывать" информацию не только из слов (вербальную), но и из поведения (непреднамеренные оговорки, жесты или мимика лица).

В любом случае перед тем, как приступить к переговорам, нужно постараться получить информацию не только о самой проблеме, по и о людях, с которыми ее придется решать (их позиции, финансовые возможности, готовность вести с вами диалог, психологические особенности, степень подготовки по правовым и техническим аспектам проблемы и т.д.), и о возможных вариантах ведения переговоров, которые можно прогнозировать со стороны оппонентов, и пр.

Следующий фактор, имеющий серьезное значение для хода результатов переговорного процесса,— это фактор неожиданности. Все было бы очень просто, если бы люди вели себя так, как мы того ждем от них. Но в реальной жизни не все надежды сбываются, и как бы мы ни страховали себя от поворотов судьбы, все же от неожиданностей не застрахован никто. Люди, с которыми мы ведем переговоры, играют по своим, а не по нашим правилам и, к сожалению, очень часто — вообще без правил. Умение справиться с фактором неожиданности — очень важное умение для всех, кто садится за стол переговоров.

Какие именно неожиданности могут подстерегать нас в ходе переговорного процесса?

— Неожиданное сопротивление другой стороны.

— Неожиданные идеи и предложения.

— Неожиданное сотрудничество.

— Неожиданные ситуации в ходе переговоров.

Кроме всего прочего, достаточно серьезным фактором

может стать сам по себе страх перед возможными неожиданностями. Когда мы не знаем, что будет дальше, мы иногда уже заранее боимся не справиться с тем, что нам предстоит. Таким образом, страх перед неожиданностями и страх перед возможной неудачей связаны между собой самым теснейшим образом. Поэтому первая установка в борьбе со своей неуверенностью и страхом — установка: "Я смогу справиться с этим! Мне это подвластно!"

Если же вернуться к различным видам неожиданности, подстерегающим нас, то неожиданное сопротивление — одно из наиболее частых препятствий. Шеф вдруг отказывается подписать заявление на отпуск (оказывается, у пего есть виды на вас па лето). Партнер по переговорам в самом конце, когда уже все решено, вдруг "упирается рогом" по частной проблеме и не хочет больше идти ни на какие, даже мелкие, уступки. Такие ситуации — нередкость в повседневной жизни. Как же справиться с неожиданным сопротивлением? Мы хотим предложить на рассмотрение несколько следующих несложных рекомендаций и способов преодоления коммуникативного сопротивления.

1. Возьмите себя в руки: не воспринимайте сопротивление как непременную угрозу, не проявляйте агрессивность. Если вы отреагируете чрезмерно эмоционально, напряженность еще больше усилится.

2. Существует эффективный прием, называемый "пере- обрамление ситуации", т.е. умение переоформить ситуацию в мыслях, посмотреть па нее с другой стороны. Он отказывается идти па уступки? Он и так уже много уступал. Мне не позволяют "гнуть свою линию"? Вот и отлично, поучусь искусству маневрирования прямо здесь и сейчас. Шеф не подписывает заявление на отпуск? Значит, я смогу вытребовать себе какое-то иное поощрение или напомнить ему об этой ситуации, когда мне понадобится его поддержка в чем-то другом.

3. Постарайтесь выиграть время. При неожиданном сопротивлении можно прямо сослаться на то, что вы не ждали подвоха в этом вопросе, и попросить тайм-аут на обдумывание ситуации.

4. Задайте нужные вопросы, некоторые из которых могут помочь выиграть какие-то уступки. "Так вы отказываетесь работать по ранее утвержденному плану?", "Разве стоит из-за данного вопроса ставить под угрозу срыва все переговоры?", "Какие именно причины побуждают вас так жестко настаивать именно на этом моменте?". Вопросы о причинах вообще могут позволить преодолеть первый шок от сопротивления и возобновить переговорный процесс, тем более что иногда противная сторона не в состоянии внятно объяснить причины своего упрямства именно в данном пункте.

Если речь идет о такой неожиданности, как неожиданные идеи и предложения, то они связаны обычно с некими нарушениями логики (в вашем представлении слова), допускаемом противоположной стороной. Ведь, готовясь к переговорам, люди обычно прорабатывают возможные варианты сценария их развития. Если же оппонент делает неожиданный ход, которого вы не ожидали, следовательно, в вашу логику ожидания этот ход не вмешается. В этой ситуации сделайте следующее.

1. Призовите на помощь свое любопытство. А вдруг и впрямь эта идея способна потенциально улучшить решение проблемы и отношения между сторонами. Настройтесь на то, что любые предложения, высказанные другими, имеют как минимум право на обсуждение.

2. Дотошно выясняйте все об этой неожиданной идее. Такое подробное проговаривание позволит либо принять идею, либо отвергнуть ее уже всем вместе, если оппонент убедится в ее авантюрности или недостаточной продуманности.

3. Умейте проявлять твердость, если идея совершенно неприемлема.

Не меньшим сюрпризом бывает на переговорах и неожиданное сотрудничество. Вы уже готовы к тому, что партнер окажет вам серьезное сопротивление, а он вдруг встречает каждое ваше предложение с распростертыми объятиями. Невольно закрадывается подозрение, нет ли у него каких-то скрытых мотивов к такому сотрудничеству. А может быть, вы что-то упустили, в чем-то информированы хуже, чем он?

В такой ситуации можно дать один совет. Умейте принимать неожиданные "подарки" в виде намерения сотрудничать с благодарностью. Не надо впадать в излишнюю подозрительность, всегда ожидать от партнера подвоха. Но при этом помните, что подобные ситуации действительно бывают неоднозначны. Иногда повод для подозрения более чем весомый, и тогда не торопитесь благодарить. Иногда проявить ответную готовность к сотрудничеству означает попросту попасть в ловушку. 11оэтому внимательно проанализируйте:

— свои подозрения (что за партнер, давно ли вы его знаете, были ли у вас основания не доверять ему раньше и т.д.);

— этические аспекты дела;

— степень профессионализма партнера и пр.

Кроме всего прочего, иногда сами переговоры возникают как неожиданность. Неожиданные переговорные ситуации не редкость. Вы спокойно идете по коридору в офисе, думая о своих делах, и вдруг на нас налетает коллега из соседнего отдела, предлагая прямо сейчас решить какую-то спорную проблему по поводу раздела влияния между отделами... Что можно посоветовать в этой ситуации? Снова и снова: постарайтесь выиграть немного времени на обдумывание вопроса. Оттяните эти переговоры на час-два. В крайнем случае, сошлитесь па необходимость срочно отлучиться (помыть руки после стрижки газона или отнести бумаги, с которыми вы идете по коридору, по назначению) — и только побыв наедине с собой и подумав, возвращайтесь к оппоненту. Обязательно представьте себе возможные последствия и результаты любого решения, к которому вас подталкивают. Постарайтесь нарисовать себе всю картину ситуации в целом и получить как можно больше информации о происходящем. Только после этого можно садиться за стол переговоров.

Неожиданности во время переговорного процесса — это реальность. Постарайтесь использовать их не только на благо себе, но и на благо оптимального решения проблемы — и тогда этот фактор, как и факторы времени, информации, власти, послужит успеху переговоров в целом.