Уроки практики объединения банков

Практика в целом уже отработала формальные процедуры слияний и присоединений (поглощений), включая и банковские. В большинстве стран появились своды единых правил, обязательных для всех участников подобных операций. Так, ведущие западные специалисты рекомендуют придерживаться технологии управления присоединениями и слияниями, суть которой – в том, чтобы путем проведения специальных мер стратегического характера повысить шансы на то, чтобы объединение стало как можно менее проблемным (о большем речи, как правило, нет).

"Патентованных рецептов" успеха при слиянии или присоединении одного банка другим не существует, но можно сформулировать некоторые правила, дать ряд советов, упрощающих путь к успеху, причем и правила или советы эти, исходящие от разных специалистов^[1], неизбежно будут в чем-то нетождественными, так что менеджерам банков то или иное решение придется принимать в конечном счете самостоятельно.

Богатый положительный и отрицательный опыт, накопленный мировой банковской практикой, а теперь в какой-то мере и отечественными банками, позволяет сделать также несколько выводов, существенных для проведения банковских реорганизаций. Главными из таких выводов можно считать следующие.

Прежде всего следует запомнить наиболее распространенные причины неудачных реорганизаций:

• отсутствие опыта у лиц, возглавляющих или непосредственно проводящих реорганизацию;

• отсутствие у сторон стратегии и плана последующих действий;

• неверные оценки активов банков, ожидаемых и фактических результатов;

• недоучет или неадекватный учет противоречивых групповых интересов собственников банков;

• недостаток знаний об объекте поглощения, о степени совместимости и взаимодополняемости объединяющихся банков;

• плохое отношение руководства присоединяемого банка к проекту;

• сильные различия в корпоративных культурах;

• отсутствие должного ("плотного" и квалифицированного) управления процессом.

Четко сформулированные и сбалансированные стратегия и план присоединения или слияния – хотя и недостаточное, но строго необходимое условие успеха операции. Банк должен ясно понять, ради чего начинает процесс, какую позицию на рынке он хочет занять и что для этого придется делать. Стратегия укрупняющихся банков всегда должна быть основана на сильной мотивации (стремлении внедриться на новый географический плацдарм, получить новых клиентов в динамично развивающейся отрасли, приобрести структуру с высокоэффективным банковским продуктом и т.д.), а процессы слияния или поглощения должны рассматриваться не столько как организационные процессы, сколько как способ, инструмент развития своего бизнеса, создания нового, единого и более эффективного банка. С данной точки зрения первостепенной задачей является правильная оценка ожидаемых выгод и их адекватное сопоставление с издержками на приобретение. Важно, чтобы ни один, казалось бы, незначительный элемент не выпал из поля зрения.

Рассчитывая издержки, которые придется понести на реорганизацию, необходимо иметь в виду, что основные расходы придутся на оплату услуг юристов, аудиторов, оценщиков и бухгалтеров. Сюда следует добавить расходы на реорганизацию аппарата управления, унификацию учета и контроля и т.д. Из мирового опыта известно, что затраты на слияние велики и нередко достигают 25% суммы сделки.

Принципиально важен надлежащий анализ банка – кандидата на объединение. Причем это не только анализ и оценка баланса и финансового положения, но и потенциала банка с точки зрения его продуктов (услуг), клиентуры, технологий управления, квалификации сотрудников, корпоративной культуры и других факторов. Частой причиной того, что присоединения и слияния не достигают намеченных целей, является отсутствие продуманного механизма реализации связанных с ними объективных возможностей; противоречия внутри руководства, утрата квалифицированного персонала, ухудшение качества обслуживания клиентов. Другими словами, заключая принципиальное соглашение, а затем и соответствующий договор, следует помнить, что главное – это не столько написание грамотного юридического документа (это предполагается), а разработка всего набора финансовых, организационных, информационных, психологических и иных инструментов, с помощью которых будут реализованы стратегия и план объединения.

Для дальновидных руководителей на первом месте среди публичных приоритетов должна стоять защита интересов клиентов банков, решивших объединиться. Возможная реакция клиентов на реорганизацию банков – очень важный фактор. В российских условиях он приобретает особую остроту, поскольку при неотлаженности механизмов присоединений и слияний возможны и скорее всего неизбежны сбои в расчетах и платежах.

Спрогнозировать поведение клиентуры сливающихся банков сложно. Тем не менее заниматься этим необходимо. Вопреки надеждам на то, что в результате объединения численность клиентов банка возрастет, зачастую имеет место обратная ситуация. Особенно чувствительны к слияниям крупные клиенты, которые иногда закрывают счета в объединенном банке и переводят их в несколько других банков, не желая зависеть от одного кредитора. Клиенты также могут покинуть банк, не желая обслуживаться вместе со своими конкурентами.

Не стоит рассчитывать на то, что процесс реорганизации будет происходить легко и просто. Задача увеличения УК (а именно это в первую очередь происходит в процессе централизации банковских капиталов) не сводится к арифметическому суммированию потенциалов объединяющихся сторон. Это сложный и многогранный, даже деликатный процесс, требующий учета многих факторов, в том числе моральных и субъективно-психологических. Нужно быть готовым к тому, что 100-процентного результата достичь не удастся. Даже тщательно подготовленные объединительные процессы не всегда приводят к желаемому результату.

Процессы объединений сдерживает и всегда будет сдерживать осторожность руководителей, обусловленная многими причинами, включая не только неизбежное в период реорганизации "проседание" балансовых показателей банков и возможное уменьшение их суммарного капитала, с чем связаны дополнительные риски и трудности с соблюдением обязательных нормативов, но и хрупкость индивидуальных банковских механизмов, морально-этические соображения и т.д.

Большое значение имеет интеграция информационных систем объединяющихся банков. Кто, кому и какую информацию передает, на базе какой системы это происходит и какая система выбирается образующимся в итоге реорганизации банком – это очень серьезное не только техническое, но и финансовое решение.

У объединяющихся организаций должен быть период взаимной "притирки". Только с учетом ее итогов впоследствии следует разрабатывать планы более глубокой реальной интеграции всех процессов, происходящих в объединенном банке. При этом следует исходить из того, что случаи идеальной совместимости на практике крайне редки; банки должны быть готовы к тому, чтобы применять нетрадиционные меры, направленные на достижение необходимой согласованности между подразделениями слившихся банков.

Установлено, что эффекта совместимости легче добиться в области планирования и организации внутренней работы банка и эксплуатации коммуникационных систем. Можно утверждать, что труднее всего достичь совместимости в управлении рисками, ликвидностью, установлении кредитных лимитов, в бухгалтерском учете и внутреннем аудите, в отношениях с клиентурой. Во всех случаях приспособление банков друг к другу сопряжено с дополнительными издержками на перепрофилирование менеджмента, маркетинга, рекламы.

Не во всех неудачах при слиянии банков следует винить управленцев. Ошибки нельзя исключить даже при наличии самого лучшего менеджмента. И наоборот, ошибки менеджмента в состоянии обесценить даже самую продуманную программу. Но поскольку сложности, как известно, кроются в деталях, управление процессом слияния должно быть достаточно глубоким с точки зрения содержания. Нехватка "глубины" неизбежно приведет к негативным последствиям.

О позиции регулирующих органов

Мировой опыт не подтверждает иллюзий относительно того, будто процессы эффективных банковских присоединений и слияний могут быть автоматически отрегулированы самим рынком. Они нуждаются в сознательном регулировании со стороны прежде всего центральных банков. И очень важно, чтобы последние не стимулировали их искусственно на основе стихийных рыночных тенденций и тем самым не придавали им дополнительной противоречивости, не "вменяли" им несвойственные данным процессам функции.

Отечественный опыт банковского регулирования в этом смысле, как представляется, нельзя признать удачным.

Во-первых, реорганизация у нас в отличие от других стран трактовалась на деле главным образом не как созидательное средство решения проблем банков, а как способ ликвидации самих проблемных банков.

Во-вторых, с помощью этого способа регулирующие органы пытались стабилизировать финансовый рынок, что практически означало, с одной стороны, фактический административный запрет на появление новых банковских структур, общее ограничение их количества, а с другой – поощрение спонтанных рыночных тенденций к централизации банковского капитала, т.е. "подогревание" процессов укрупнения крупных банков за счет банков малых и средних. Фактически имела место попытка ограничения видового многообразия банков и конкуренции в банковском секторе ради ложно понятой стабилизации. При этом на задний план ушли требования безопасности банковской системы.

К сожалению, указанная политика российских властей искусственного "подогрева" процесса централизации банковского капитала (процесса выживания с рынка малых и средних банков) продолжается и сейчас. Такая политика чревата системными рисками.