Управление разнообразием

Задача лидера состоит не только в том, чтобы работать с разными людьми, каждый из которых – уникальная личность, с представителями разных культур и субкультур, но и в том, чтобы способствовать развитию трудового потенциала работников, национальных и групповых субкультур, исследовать и замечать особенности и происходящие изменения и использовать все полезное для развития и обогащения деятельности группы, ее творческого потенциала.

Об этом писал глава компании "Сони" А. Морита: "Когда большинство японских компаний говорит о сотрудничестве или единодушии, это обычно означает подавление личности. В нашей компании мы не можем не высказывать открыто новые идеи. Если они сталкиваются с другими идеями, тем лучше, потому что это может дать хорошие результаты на более высоком уровне. Многие японские компании любят употреблять слово "сотрудничество" и "согласие", потому что им не но душе работники, не похожие на других. Когда меня спрашивают, а иногда и когда не спрашивают, я утверждаю, что управляющий, который слишком много говорит о сотрудничестве, – это человек, который тем самым заявляет, что он не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают"^[1].

Развитие менеджмента

В крупных, стабильно работающих компаниях США перед службами управления персоналом ставятся задачи воспитания и подготовки управленцев нового типа, сочетающих максимальный профессионализм с высоким личным потенциалом, способностью лидировать в любых изменяющихся условиях, прогнозировать, планировать и обеспечивать реализацию целей. Важную роль в решении этой задачи играют так называемые системы официального обучения, организуемые крупными компаниями.

В промышленности США практикуются такие формы повышения квалификации:

– работа в целевых группах по разработке специальных перспективных проектов;

– прохождение университетских курсов по образованию взрослых;

– решение конкретных задач, содержащих интерес и вызов;

– горизонтальные ротации в рамках фирмы и ее филиалов, в том числе зарубежных;

– консультирование и преподавательская работа;

– освоение университетских программ с целью получения магистерской степени;

– деятельность по трудоустройству увольняемых, позволяющая погрузиться в проблемы соответствия качеств работника и требований рабочего места, в специфику разных профессий, человеческую психологию (особенно полезно для менеджеров служб управления персоналом);

– консультирование по вопросам профориентации и планирования карьеры.

При обучении менеджеров применяются методы "инцидента" и "имитации", ролевые и управленческие игры, метод обратной связи, методы групповой динамики, лабораторный метод, метод конференции. Преимуществом пользуется метод анализа конкретных ситуаций. Свыше 200 вузов США ведут подготовку по курсу "Управление персоналом", что отражает тенденцию к восприятию персонала фирмы как основного фактора ее процветания^[2].

Развитие гибкости персонала

Современные организации должны уметь быстро приспособиться к переменам делового климата и конъюнктуры, а их руководители и работники должны хорошо понимать, насколько это важно для сохранения позиций и процветания фирмы.

Гибкость – это в общем случае маневренность, приспособляемость, способность реагировать на изменения. В крупных корпорациях достижению этого способствуют такие меры, как децентрализация, создание стратегических союзов в бизнесе, использование более адаптивных технологий, в том числе высоких технологий, гибкость организационной структуры, гибкость организации производства и гибкость рабочей силы.

Формы гибкости рабочей силы – функциональная, по численности, по времени, финансовая. Еще можно отметить географическую гибкость, которая позволяет персоналу трудиться за пределами постоянного рабочего места, и профессиональную гибкость, которая обеспечивает адаптивность работников в области навыков и обязанностей.

В процессе трудовой деятельности от работников могут потребоваться формы гибкости, способности адаптироваться к изменениям в области условий труда, организации труда, нормирования труда, организационной культуры и т.п.