Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта

Управление ожиданиями заинтересованных лиц (стейкхолдеров) является, в соответствии с требованиями PMI, важным критерием успешности проекта. Это процесс общения и работы с заинтересованными лицами проекта для удовлетворения их потребностей и решения проблем по мере их возникновения. Процесс включает в себя следующие виды коммуникаций:

• активное ведение переговоров, для того чтобы увеличить вероятность принятия проекта и добиться поддержки проектных целей;

• обсуждение и решение возникающих вопросов, пока они еще не переросли в проблемы, оценку рисков, связанных с возможными проблемами;

• решение выявленных проблем.

Разрабатывая план коммуникаций проекта, необходимо ответить на ряд вопросов, касающихся стейкхолдеров.

1. Кому необходима информация?

2. Почему им необходима эта информация?

3. Какая именно информация необходима, насколько подробной она должна быть и с какой частотой она должна предоставляться?

4. Каковы цели руководителя проекта в общении с руководителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели могут быть достигнуты?

Конфликты и их разрешение

В управлении проектами задействованы разные люди и группы людей, чьи интересы и ожидания зачастую противоречивы. Это обусловливает внимание к конфликтам и их роли в проектном менеджменте.

Конфликт становится результатом несоответствия или несовместимости отношений между людьми – участниками проекта. Конфликт возникает, когда:

– действительно существуют взаимоисключающие цели и ценности, или вовлеченные в конфликт стороны считают, что они существуют;

– взаимодействие характеризуется поведением, направленным на победу над оппонентом;

– люди применяют друг против друга агрессивные действия и контрдействия;

– каждый участник конфликта пытается занять благоприятную позицию по отношению к другим.

Однако проявляясь в отношениях между людьми, источники возникновения конфликтов могут лежать и за их пределами. Характер проектной деятельности объективно и неизбежно порождает противоречия, которые провоцируют конфликты. Они, в свою очередь, либо становятся барьерами на пути осуществления проекта, либо, наоборот, стимулируют его реализацию.

Источники возникновения конфликта в проектной деятельности следует разделить на две большие группы.

1. Внешние конфликты по отношению к проекту.

2. Внутренние конфликты проекта (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Источники конфликтов при реализации проекта

Наиболее очевидным внутренним источником конфликтов выступает персонал – люди. При этом конфликты возникают не только по эмоциональным, но и по другим причинам, связанным с психологическими факторами.

"Человеческий фактор" в управлении проектами не ограничивается персоналом, но всегда подразумевает присутствие другой составляющей – собственников предприятия. В частности, взаимодействие собственников и менеджеров является источником агентской проблемы – конфликтной ситуации, возникновение которой в проектном менеджменте весьма типично.

Предполагается, что менеджер (агент) как наемный работник действует в интересах собственника. Однако в действительности это не всегда так. Например, существует весьма перспективный, но рисковый инновационный проект, который может позволить фирме завоевать новый рынок сбыта. Анализ показывает, что проект следует осуществлять, так как его доходность значительно превышает риск. Однако этот анализ проводится с позиций акционеров – собственников предприятия. Если проект удастся, стоимость их инвестиций в предприятие значительно возрастет, а если он окажется неудачным, потери будут компенсированы другими аналогичными вложениями. Для менеджера данной фирмы ситуация противоположная. В отличие от акционеров, которые диверсифицируют инвестиции между рядом компаний, его деятельность связана именно с этой компанией. Материальная заинтересованность обусловлена уровнем оплаты труда, а не ростом стоимости акций и большими дивидендами. Обычно выходит, что личные неприятности в случае неудачи будут весьма серьезные, хлопот с инновационным проектом много, и перспектива вознаграждения в случае успеха не столь очевидно компенсирует все эти отрицательные моменты. В этих условиях весьма вероятно, что менеджер блокирует подобный проект, предлагаемый его подчиненным. Для управления данной ситуацией предлагаются многие варианты решения от передачи компетенции в одобрении инновационных проектов совету директоров, представляющих акционеров, до стимулирования менеджеров опционами, выгодными только тогда, когда растет курс акций компании.

Внутренний источник конфликтов заложен также в предшествующих результатах деятельности менеджеров – существующей организации бизнеса, так как новый проект обычно означает изменения, причем он неизбежно создает организационные противоречия, приводя к конфликтам.

Другой их источник при реализации проекта связан с ресурсным потенциалом предприятия, например, обусловлен противоречием между задачами проекта и финансовыми ресурсами, имеющимися в распоряжении предприятия.

Значение корпоративной культуры как источника конфликтов при осуществлении проектов достаточно очевидно. Корпоративная культура обладает потенциалом регулирования конфликтных ситуаций, по это не означает, что тем самым она более благоприятна для проектной деятельности.

Конфликты связаны с взаимодействием людей, но внутренний источник возникновения конфликта может заключаться в противоречии между проектом и рутинной операционной деятельностью компании.

Наряду с внутренними источниками конфликтов, при осуществлении инновационных проектов следует учитывать внешние источники, показанные на рис. 10.3.

В зависимости от их функциональности можно разделить конфликты на две большие группы.

Первая группа – конструктивные, или функциональные, конфликты. В рамках нее объединяются конфликты, которые необходимы для обеспечения эффективной деятельности. Эти конфликты возникают в ходе реализации проекта или как результат приспособления организации к новой ситуации, возникающей в результате выполнения проекта.

Вторая группа включает деструктивные, или дисфункциональные, конфликты, которые препятствуют продвижению проекта.

Анализ неудач многих начинаний показал, что в основе фиаско лежало стремление обеспечить полную бесконфликтность и, как правило, сопутствующие ему самодовольство и удовлетворенность от достигнутых успехов. Резюмируя вышеизложенное, подчеркнем: функциональные конфликты должны поощряться, а дисфункциональные – искореняться. Однако на практике элементы функционального и дисфункционального конфликта сосуществуют бок о бок, что только усиливает важность техники управления конфликтами.

Конструктивное влияние конфликта проявляется в четырех основных направлениях улучшения функционирования организации.

1. Влияние на процесс принятия решений.

2. Влияние на координацию и кооперацию усилий сотрудников и подразделений.

3. Влияние на мотивацию и стимулирование творчества.

4. Влияние на процесс технологического и институционального обновления.

Другими словами, в результате конструктивного и функционального конфликта:

– принимаются более обоснованные решения;

– устанавливаются или перестраиваются связи в соответствии с движением в рамках жизненного цикла (продукта, технологии, фирмы);

– становится более интересно работать, открывается больше возможностей для внедрения нового;

– уничтожаются морально изношенные продукты, технологии, процедуры, нормы, организации и другие институты, тем самым расчищается пространство для появления проектов, в том числе инновационных.

Считается, что существует тесная взаимосвязь между моделью управления бизнесом, утвердившейся в рамках национальной (на макроуровне) или корпоративной культуры (на микроуровне) и соотношением "функциональные – дисфункциональные" конфликты для данной системы. Например, немецкая модель ориентирована на бесконфликтность. В результате конфликтов возникает меньше, но если все же они возникают, то деструктивных конфликтов больше. В последнее время делается вполне логичный вывод, что подобная модель плохо действует в периоды кризиса и перемен. Таким образом, эффективное управление конфликтами требует не только знания конкретных методов, имеющихся в распоряжении менеджера. Для их применения необходимо суметь диагностировать конфликт, понять его истоки и характер. Это умение выступает в качестве предпосылки успеха менеджера проекта.

Конфликт рассматривают как последовательность качественно различных стадий развития конфликтной ситуации. Наиболее часто выделяют пять стадий.

1. Скрытая стадия.

2. Осознание.

3. Персонализация.

4. Выраженная стадия.

5. Последствия.