Управление межличностным конфликтом

Напомним, что любое управление представляет собой в функциональном разрезе систему таких функций, как:

1) анализ, включающий сбор данных, их обработку, исследование информации, постановку проблемы;

2) планирование, включая целеполагание, выбор критериев достижения целей, выдвижение и анализ гипотез, разработку планов реализации наиболее приемлемой гипотезы и обеспечение всех видов ресурсов;

3) организация деятельности по проведению анализа, разработке и выполнению плана;

4) стимулирование участников процесса;

5) учет достигаемых результатов и расходуемых ресурсов;

6) контроль хода дел и оценка промежуточных результатов;

7) регулирование, вмешательство в случае появления отклонений от плана;

8) координация деятельности между субъектами и группами интересов.

При обнаружении признаков, симптомов конфликта следует опираться на этот базовый состав функций управления. Анализ и осмысление данных должен способствовать определению проблемы, ее причин, вероятных субъектов конфликта, вида конфликта. Точность диагноза позволяет обеспечить и точность целей, планирования и методов урегулирования конфликта. Вообще точная постановка проблемы, с которой связаны причины и следствия, — уже на 50% залог успеха разрешения проблемы (как и точный диагноз болезни). Работа в таком научном алгоритме требует неспешности, высокой эрудиции, соблюдения принципов управления людьми, но обещает (хотя и не гарантирует) и наибольший успех.

Реальное разрешение конфликта возможно на основе исследования и выявления его истинных причин, факторов и применения адекватных им мер в соответствии с рекомендациями соответствующих научных дисциплин. Здесь же уместно упомянуть факторы успешного взаимодействия, заключающиеся в компетентной подготовке к любому общению, уяснении позиций, мотивов, интересов сторон, разработке сценариев взаимодействия, учете ожиданий и состояния партнера и т.д.

Среди простых моделей межличностных конфликтов и соответствующих методов их разрешения до сих пор лидирует модель поведения в конфликтной ситуации К. Томаса.

Согласно его концепции, реакции людей на межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий: применение силы (принуждение), аккомодация (приспособление, подчинение), избегание, компромисс и сотрудничество (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Типы взаимодействия и поведения в конфликте (по К. Томасу)

Силовая реакция (ассертивное, некооперативное поведение) является попыткой удовлетворить собственные потребности за счет потребностей другой стороны. Реагирующая таким образом сторона прибегает к формальной власти, физическим угрозам и мошенничеству или вообще игнорирует требования другой стороны. Грубое использование собственной власти ("Хозяин здесь я, и потому мы будем делать то, что я сочту нужным") или мало чем отличающееся от него запугивание обычно свидетельствуют о недостатке терпимости или уверенности в себе. Разного рода манипуляции или напускное безразличие являются менее грубым проявлением того же эгоистичного лидерского стиля. Манипулирующий лидер очень часто стремится предстать демократом и потому нередко рассматривает спорные предложения на заседаниях комитетов. Тем не менее состав этого комитета таков, что все его "решения" заранее известны и потому они, по сути, являются продолжением все той же авторитарной политики. Некоторые менеджеры прибегают и к такому приему: они совершенно игнорируют предложения, которые могут угрожать их персональным интересам. Если сторона, подававшая предложение, заинтересуется судьбой своей служебной записки, менеджер сделает вид, что вообще не получал ее, и обвинит во всем своего нового секретаря или какого-то клерка, после чего попросит работника подать записку вторично. После ряда подобных неувязок подчиненного обычно оповещают о том, что руководство не проявило интереса к его идеям.

Регулярное использование этого подхода к управлению конфликтом может вызвать у работников чувство ненависти и враждебность. Тем самым (пусть иным сторонним наблюдателям подобная практика представляется донельзя эффективной, поскольку кажется способом заключения выгодных сделок) в конечном счете, в долгосрочной перспективе, она оборачивается против самого лидера, подрывая основу его власти, поскольку людям надоедает платить за такой стиль своими эмоциями.

Аккомодация (кооперативное, неассертивное поведение) состоит в стремлении к удовлетворению потребностей другой стороны за счет собственных потребностей. К сожалению, эта стратегия обычно приводит к "проигрышу" обеих сторон, примером чего могут быть действия совета директоров терпящих крах компаний, который стремится исполнить все желания руководства, совершенно забывая о собственных интересах. Трудности, возникающие при регулярном использовании "приспособленческого" подхода, связаны с попытками сохранить дружеские отношения за счет утраты критического отношения к проблеме и отчасти прав личности. Это может обернуться против вас. Вы перестанете уважать себя, поскольку будете обслуживать чужие интересы и не сможете двигаться к собственной цели.

Избегание (некооперативное, неассертивное повеление) не отвечает интересам ни одной из сторон, поскольку в этом случае разрешение конфликта лишь откладывается. Подобная реакция характерна для менеджеров, эмоционально не подготовленных к стрессам, связанным с конфронтацией (кроме того, она может свидетельствовать о хрупкости отношений сторон, которые могут не выдержать испытания конфликтом). Повторное использование этого подхода вызывает разочарование, поскольку серьезные задачи при этом не решаются, сложные проблемы, чреватые конфликтами, игнорируются, сотрудники же, участвующие в противостоянии, наказываются как возмутители спокойствия и нарушители организационной гармонии. Ощущая вакуум власти, сотрудники организации стремятся заполнить его, что неизбежно приводит к хаосу и озлобленности.

Компромиссная реакция является чем-то средним между чисто кооперативной и чисто ассертивной реакциями. Компромисс состоит в попытке частично удовлетворить нужды как одной, так и другой стороны, или "поделить пирог поровну". Для его достижения обе стороны должны пойти на определенные уступки. Несмотря па всю свою видимую притягательность, неразборчивое использование подобной практики непродуктивно. Если вы будете то и дело призывать своих подчиненных "избегать разногласий", те могут решить, что их начальство больше заинтересовано в разрешении споров, а не в решении проблем. Это приводит к созданию климата получения выгоды, так как вы поощряете игру, где запрашивают вдвое более того, что реально требуется.

Сотрудничество (кооперативное, ассертивное поведение) состоит в стремлении полностью учесть интересы обеих сторон. Его нередко называют "направленным на решение проблем". При подобном подходе основное намерение сторон состоит в нахождении таких решений проблем, лежащих в основе конфликта, которые устраивали бы обе стороны, а не в поиске виновных. При успешной реализации такого намерения обе стороны чувствуют себя победителями. Это единственная стратегия "выигрыш — выигрыш" из всех пяти. Избегание оборачивается для обеих сторон потерями, компромиссная, аккомодационная или силовая тактики приводят лишь к частичному успеху. Хотя сотрудничество подходит далеко не для всех ситуаций, при надлежащем использовании оно дает наилучшие результаты для обеих сторон. Оно приводит к установлению норм сотрудничества и доверия и вселяет в людей уверенность в себе, что позволяет участникам конфликта сосредоточиться на рассмотрении конкретных предметов и проблем, что называется, невзирая на лица. И, наконец, оно способствует развитию навыков, нужных для самоуправления, и тем самым усилению позиций лиц, способных решать проблемы. Основанный на принципе сотрудничества подход к решению проблем и разрешению конфликтов наиболее эффективен.