Управленческие аспекты внедрения инноваций

Неудовлетворенность текущим уровнем функционирования организации в условиях постоянных изменений в ее внешней среде является не единственным стимулом для организационного совершенствования. Не менее важный стимул – повышение будущей эффективности организации в новых экономических, технологических, экологических и социальных условиях. Однако при стратегическом планировании всегда остается дискуссионной точность прогнозов развития как самой организации, так и внешней по отношению к ней среды.

Понимание того, что однажды построенная организационная система не может всегда быть максимально эффективной и наилучшей на фоне других, побуждает организации держаться в русле современных тенденций и постоянно привносить что-то новое в свое функционирование. Однако ориентация на то, что новое всегда лучше старого, особенно в организациях, называющих себя инновационными, может приводить к внедрению инноваций, ломающих апробированную и стабильно работающую систему работы организации. Чтобы избежать этого, рекомендуется осуществлять мониторинг всего того, что появляется в родственной данной организации профессиональной среде и внешнем окружении. В задачи такого мониторинга входят планирование и проведение сбора данных об оценке уже осуществленных инноваций стейкхолдерами, выявление тенденций и динамики такой оценки, создание и постоянное обновление информационной базы данных об изобретениях и особенностях их практического применения.

Изменения и инновации всегда приходят в столкновение с каждодневной, часто рутинной работой. Поэтому люди, которые надеются на лучшее и верят в перемены, способны даже деформировать организационную реальность и даже разрушить ее. Базаровский лозунг "Сначала нужно место расчистить!" практически не применим к организациям. В связи с этим каждый руководитель выбирает кажущуюся ему оптимальной пропорцию между рутинной и инновационной деятельностью.

Как показали социологические исследования, соотношение времени, которое тратится на решение текущих задач и совершенствование организации для решения завтрашних задач, кардинально различается у эффективных и неэффективных руководителей. Первые (оцениваемые экспертами как сильные руководители) максимум времени тратят на задачи построения эффективных процессов работы организации, вторые (недостаточно эффективные руководители) тратят свое основное время на контроль исполнения, координацию и корректировку постоянно дающих сбой процессов с целью достижения стоящих перед организацией текущих задач. Приоритетом сильных руководителей является непрерывное совершенствование системы работы организации, выстраивание более эффективных и оптимально функционирующих процессов. Они постоянно осуществляют мягкие, скрытые, не вызывающие сопротивления эволюционные организационные изменения.

Существует также ряд управленческих принципов, которые нужно учитывать при осуществлении организационных изменений и инновационных процессов.

1. Во всякой организации потребность во внедрении и использовании новаторских решений всегда превосходит скорость их создания.

2. Обеспечение нужного качества и производительности труда требует применения концепций и программ, отличных от тех, которые ранее использовались в других организациях. Некритическое заимствование опыта позволяет обеспечить в лучшем случае кратковременный эффект.

3. Активное вовлечение людей в разработку и решение проблем является действительно насущной необходимостью, а не просто неким желательным обстоятельством.

4. В процессе решения проблем и проектирования следует обращаться за советом к людям с разным менталитетом, представителям различных культурных традиций.

5. Работники должны не только знать, в какой момент следует нажимать на ту или иную кнопку прибора, но и иметь представление о том, для чего она существует. Знание того, как работает система, позволяет работникам устранять неполадки, которые могут случаться во время работы, тем самым решение будет приниматься наиболее эффективным путем – на самом низком уровне иерархии.

6. Людей волнует поиск смысла жизни и целей существования. Инновационный процесс желательно связать с личностными представлениями работника о своем будущем и самом себе.

На успешность инновации влияет множество факторов. Так, исследования показали, что на позитивное или негативное восприятие того или иного инновационного проекта существенно влияют:

• "свойскость" автора проекта: наш (не наш), изобретено здесь (не здесь);

• размер первоначальных затрат;

• риск для фирмы – решающий фактор;

• своевременность: не слишком ли рано (поздно) браться за данный проект;

• психологический синдром страха перед успехом, а также барьер интеллектуального дискомфорта;

• стадия жизненного цикла фирмы: к зрелости фирма утрачивает инновативность, а в состоянии кризиса склонна к новациям;

• размер фирмы, степень ее формализованности;

• характер культуры персонала фирмы и, прежде всего, ее руководителей.

Для того чтобы организация была способна работать в условиях непрерывных преобразований, она должна иметь гибкую информационную и технологическую инфраструктуру. Гибкая инфраструктура подразумевает и динамичное изменение культуры компании, а это возможно лишь при тесном взаимодействии службы управления персоналом со всеми подразделениями компании.

Начинать внедрение инновации следует тогда, когда все участники имеют реальную возможность включиться в этот процесс, т.е. когда они располагают необходимым временем и энергией. Включение должно быть поэтапным, с несколько завышенными целями, разделенными на подцели. Также необходима информированность всех участников, обратная связь.

В программе внедрения инновации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в ее реализации, и теми, кто будет противодействовать этому, т.е. определяются социальная база, реальные носители нововведения. Необходимо также учитывать принцип "недопроектирования", так как подробность, дстализированность проекта изменений обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается с расчетом на его корректировку, на гибкость в процессе его реализации и его высокую адаптивность к окружающей среде.

Любые проблемы решаемы при наличии ресурсов – времени, полномочий, финансирования – и выполнении двух граничных условий: (1) ни один из ресурсов не равен нулю; (2) недостаток одного или двух ресурсов восполняется другими.