Целевое краткосрочное бюджетирование

Бюджетом называется месячный (годовой) оперативный план, отражающий поступления и расходы средств на операционную, инвестиционную и другую деятельность. Под бюджетированием будет пониматься процесс разработки бюджета в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование, осуществляемое на базе заданных стратегической картой значений ключевых показателей эффективности, называется целевым бюджетированием.

Не на всех предприятиях имеются отделы бюджетирования, появившиеся в нашей стране недавно. Понятие "бюджетирование", в отличие от понятия "планирование", до сих пор является дискуссионным, поэтому приведем некоторые различия во взглядах на эти понятия, пользуясь работой [64]. Это позволит избавиться от неоднозначностей, возникающих в процессе дальнейшего изложения текста. Различия представлены в табл. 3.5.

Согласно табл. 3.5 планирование больше ориентировано на реализацию стратегии, а бюджетирование – на обеспечение текущей деятельности, и осуществляются они на различных уровнях управления: стратегическом, тактическом и оперативном (рис. 3.23). Поэтому далее понятие "планирование" будет сочетаться с понятием "стратегия", образуя понятие "стратегическое планирование". Стратегический план обеспечивает деятельность предприятия в долгосрочной перспективе (3–5 лет), находится в компетенции руководства и служит основой для оценки его действий.

На тактическом уровне горизонт определения будущей деятельности ограничивается одним годом. Так как здесь устанавливается распределение ресурсов по сферам деятельности и подразделениям, обеспечивается согласование действий коллективов,

Таблица 35

Различия между понятиями "планирование" и "бюджетирование"

Параметр	Планирование	Бюджетирование
Определение	Инструмент достижения стратегических целей организации в части развития бизнеса и финансовых ориентиров	Создание детального перечня статей доходов и расходов на будущий период, включая элементы себестоимости и операционных расходов, которые планируются на этот период
Горизонт охвата	3, 5, 10 лет	Недели, месяцы, кварталы, год
Ориентация	На реализацию стратегии	На систематическое ежедневное управление
Цель осуществления	Обоснование стратегии развития организации с позиции компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии	Обеспечение бизнеса денежными ресурсами, обоснование планов в количественном и стоимостном выражениях, создание системы оценки и контроля исполнения

Рис. 3.23. Пример временных горизонтов прогнозирования, результаты которого применяются для бюджетирования

то инструментом определения будущей деятельности служит бюджетирование. Полученные показатели служат для оценки деятельности руководителей подразделений.

На оперативном уровне инструментом, где осуществляется координация текущей деятельности, является целевое оперативное бюджетирование. Здесь определяются объемы производства, покупки и продажи, которые необходимо осуществить в течение одного месяца. Полученные показатели служат для оценки работы исполнителей.

Стратегическая цель устанавливается руководством на длительный срок, но путь к ее достижению должен быть пошаговым (помесячным). Каким должен быть этот шаг, зависит от опыта и интуиции менеджера, который его устанавливает. Указание шаговой части в достижении стратегической цели оформляется как оперативная цель.

Связь между планированием и бюджетированием обеспечивается стратегической картой, которая находится в ведении ВРМ-системы. Именно она задаст планированию и бюджетированию ориентиры, следование которым обеспечит слаженную деятельность всех уровней управления по достижению единой для всех стратегической цели. Но если стратегические показатели изменяются относительно редко, то все остальные должны корректироваться ежемесячно в соответствии со сложившейся финансовой, производственной и другой ситуацией в отчетном периоде. Для этого отдел бюджетирования должен обладать специальными корректировочными процедурами. Рассмотрим ОГЛАВЛЕНИЕ этих процедур.

Плановые ключевые показатели, рассчитываемые на основе стратегической карты, на следующий плановый период (год, месяц) должны быть согласованы с показателями отдела бюджетирования. Связь между значениями плановых целевых ключевых показателей, служащих ориентирами и ограничениями для отдела бюджетирования, приведена на рис. 3.24. Выше было введено деление всех показателей на три группы: ключевые первичные, т.е. показатели (учетные и плановые), которые измеряют фактически потраченные или необходимые ресурсы для достижения целей, и производные от них – интегрированные показатели-индикаторы, отражающие результат деятельности в различных сферах деятельности предприятия, и прочие показатели-индикаторы. Один из показателей-индикаторов, названный стратегическим показателем, отражает текущий уровень достижения стратегической цели.

Целевое бюджетирование заключается в том, что помимо обычных процедур бюджетирования оно должно скорректировать текущее плановое значение ключевого показателя па очередной месяц

Рис. 3.24. Передача значений плановых ключевых показателей, отражающих стратегию предприятия, в отдел бюджетирования

в зависимости не только от ограничений, устанавливаемых краткосрочным прогнозом, но и от ограничений па ресурсы, имеющиеся па предприятии. Процедуры и примеры корректировочных процедур будут рассмотрены в параграфе 3.7.