Тип проекта изменения

Адаптеры и инноваторы обладают различными характерными чертами, которые в зависимости от обстоятельств могут являться и достоинствами, и недостатками. Следовательно, продуктивный вклад отдельного сотрудника может быть усилен, если предпочитаемый им стиль мышления будет соответствовать окружающей его рабочей среде, задаче и предложенной ему роли.

Адаптеры предпочитают, чтобы изменение происходило постепенно. Это относится к изменениям, инициаторами которых они сами являются, и к изменениям, предложенным другими. Адаптеры обычно инициируют изменения, направленные на улучшение действующей системы. Однако при таком подходе они рискуют пройти мимо возможностей, которые открываются вне установленных границ.

С другой стороны, инноваторы предпочитают генерировать идеи радикальных изменений. Они не всегда видят в принятой практике ведения дел что-либо полезное, рассматривая ее как отправную точку для изменения. Поэтому они не утруждают себя тщательным анализом сильных и слабых сторон той системы, которую необходимо изменить. В то же время им иногда не удается довести до конца задуманное по двум причинам: во-первых, радикальный подход к изменениям требует существенно больше ресурсов, чем при эволюционном, постепенном подходе, а имеющиеся ресурсы быстро исчерпываются. Возникает дефицит ресурсов, и основные усилия менеджеров теперь должны быть направлены на то, чтобы его покрыть, а это делает перспективы изменений более неопределенными. Во-вторых, просто потому, что они теряют к этому интерес и переключают свое внимание на следующую новую идею или проект.

Было бы неверным на основании этих выводов разделять менеджеров на способных к руководств)' изменениями и неспособных: каждый достаточно квалифицированный и опытный менеджер, будучи достаточно мотивированным, способен внести свой вклад в различные виды изменений. Задача состоит в том, чтобы в качестве задания подобрать ему такой участок руководства изменениями, предоставить ему такие полномочия, где он мог бы внести более содержательный и эффективный вклад в тс изменения, которым соответствует его стилю мышления. Тем более что в случае масштабных, стратегических изменений речь идет о комплексе взаимосвязанных задач, некоторые из которых требуют тщательного продумывания и осторожного исполнения, в то время как другие предполагают коренную ломку старых механизмов, решительный отказ от старых процедур и энергичное внедрение новых.

В противном случае менеджеру придется действовать в условиях, когда его собственный стиль мышления и тип изменения находятся в конфронтации, что будет порождать чрезмерные затраты волевой энергии, постоянное преодоление психологического дискомфорта, что приводит к стрессам и, в конечном итоге, снижению эффективности управленческого труда.

Характеристики команды изменений

Команды, выполняющие ответственную работу по проектированию и осуществлению изменений, должны состоять из менеджеров, отобранных прежде всего по критериям профессиональной компетенции. В таких командах будут присутствовать люди с разным стилем мышления, так как не существует прямой связи между стилем мышления и уровнем профессиональной компетенции: высококлассные специалисты, способные решать сложные и нестандартные задачи, по своему стилю мышления могут относиться как к адаптерам, так и инноваторам. С другой стороны, объединение в одной группе адаптеров и инноваторов будет являться заслоном для группового единомыслия, сужающего поле альтернатив при принятии решений и ограничивающего набор методов, используемых для реализации планов изменений.

Инноваторы, безусловно, полезны на начальной стадии проекта, когда внимание сосредоточивается на генерировании новых идей. Именно здесь они чувствуют себя в своей стихии. Однако качество идей зависит от собранной информации, се полноты и методов ее обобщения и переработки. А это — излюбленная сфера деятельности адаптеров. Таким образом, даже на начальной стадии разработки плана изменений и инноваторы, и адаптеры находят свое место. Однако выработка общей стратегии изменений остается преимущественно функцией инноваторов.

По мере того как проект движется к завершению, больший упор делается на последовательное решение задач, повышается внимание к деталям, и, таким образом, на этой стадии команда будет больше полагаться на адаптеров. Но это не значит, что на заключительных фазах изменений потребность в инноваторах исчезает: меняются их функции. Теперь они ценны своим умением найти нестандартные подходы для решения рутинных задач, увидеть новые возможности использования организационных знаний и технологий, разрешить проблемы, неожиданно возникающие в процессе реализации стратегии изменений. Эти проблемы относятся, в частности, к тем, которые лежат на периферии сферы интересов команды, вне ее привычной практики и опыта.

Управление командой, участники которой обладают широким спектром стилей мышления, сопряжено с определенными трудностями для ее руководителя, прежде всего потому, что различие стилей порождает потенциал для межличностных конфликтов: на поверхности может казаться, что люди спорят по поводу лучшего способа решения проблемы, в действительности в основе спора лежит не недостаток аргументов сторон и слабые доказательства, но различие стилей мышления, которое можно сгладить в командной работе, но невозможно ликвидировать полностью.

Исследователи выяснили, что стиль мышления полностью независим от умственных способностей и интеллекта. Это означает, что два человека, обладающие одинаковыми способностями, могут предложить два совершенно различных решения одной и той же проблемы. Более того, каждый из них, познакомившись с предложением другого, может высказать удивление и отклонить чужое предложение как худшее по сравнению со своим собственным.

Это обстоятельство должны принимать во внимание менеджеры, отвечающие за разработку и реализацию изменений в организации. Например, если в группе работают два сотрудника с близкими, но различающимися индексами KAI (различие составляет примерно 10 пунктов), руководитель группы заметит, что они нередко предлагают неодинаковые решения, да и сами сотрудники почувствуют, что у них разные подходы к оценке ситуаций и решению проблем.

Если разница между персональными индексами двух сотрудников составит 20 пунктов, различия в их оценках ситуации могут обусловить возникновение трудностей в их общении и сотрудничестве. Если разница персональных индексов KAI составит 30 и более пунктов, то они уже будут соотноситься друг с другом как адаптеры и инноваторы, демонстрируя совершенно различные оценки ситуации и предлагая мало совместимые пути проведения изменений. Следовательно, при их совместной работе могут возникнуть серьезные проблемы взаимодействия и даже конфликты.

Представление идей относительно изменений

Внутри организации могут существовать неформальные, но достаточно многочисленные подгруппы, ориентированные на определенный стиль мышления, например группа "согласных" или группа, обладающая властью (совет директоров, комитет по принятию решений и т.д.).

Это создаст известные трудности для менеджеров, стиль мышления которых отличается от стиля, предпочитаемого группами, особенно если эти группы обладают достаточной властью и влиянием для того, чтобы ускорить или затормозить до полной остановки процесс изменений. При этом неважно, насколько твердо убежден конкретный менеджер, что его предложение самое лучшее. Если оно удачно не вписывается в образ мышления людей, обладающих властью, нельзя ожидать, что оно будет принято без возражений.

Для менеджера, который является инноватором в большей степени, чем властная группа, целесообразно предпринять следующие действия:

- привлечь для подготовки письменных предложений и презентации специалиста-адаптера; совместная работа с адаптером приведет к тому, что его критические замечания отразятся в формулировках, стиле изложения материала таким образом, что предложение станет более приемлемым для читателей-адаптеров; характерный для инноваторов акцепт на новизне будет уместно дополнен вниманием к деталям;

— необходимо не жалеть времени на то, чтобы увлечь предложением влиятельных людей внутри организации, но делать это так, чтобы менеджер, предлагающий изменение, не выступал в роли единственного "толкача" проекта; следует в этом плане привлекать к себе как можно меньше внимания, подчеркивая вклад в проект отдельных членов группы, пусть даже этот вклад был очень незначительным, — тем самым у группы, обладающей властью, создастся впечатление, что предложение явилось результатом консенсуса внутри нее, а шансы поддержки проекта изменений возрастут;

— следует сосредоточить усилия по убеждению в целесообразности поддержки проекта на тех членах властной группы, стиль мышления которых лежит ближе к стилю менеджера — проектировщика изменений, вносящего предложение, так как их сделать сторонниками проекта легче.

Менеджеры, которые являются адаптерами в большей степени, чем руководящая группа, имеют больше возможностей осуществить изложенное выше. Кроме того, они должны помнить, что обладающая властью группа, склонная к инновациям, будет заинтересована в новых аспектах предложения. В частности, необходимо делать акцент на те его аспекты, которые существенно отличаются от того, что в настоящее время делается в организации. Следует также отметить, что склонные к инновациям группы, обладающие властью, меньше интересуются деталями, а больше -общими принципами и идеями.