Типы организационных структур

Проведенная диагностика организационных проблем позволяет, во-первых, точно локализовать структурные проблемы, во-вторых, "разморозить" ситуацию — убедить менеджеров, что структурная перестройка необходима. После этого следует приступить к разработке конкретного плана реструктуризации. Для этого следует выбрать одну из моделей структуры. Ниже мы рассмотрим следующие типы организационных структур:

— линейно-функциональные;

— по типу продукта или услуги;

— по географическому признаку;

— проектные;

— матричные.

В линейно-функциональных структурах разделение людей по отделам происходит на основе функционального принципа (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Линейно-функциональная структура

Этот же принцип осуществляется и при выстраивании линии подчинения "сверху вниз". Функциональный принцип, основанный на разделении труда, обеспечивает высокую производительность и специализацию работников, что в целом благоприятно сказывается на производстве. Люди, выполняющие одну работу, структурно объединены, им легче принимать решения, исполнять их и контролировать. Разумеется, они контактируют с представителями других функциональных направлений. Например, руководитель группы рекламы согласовывает свои планы с финансовым отделом, а начальник цеха тесно взаимодействует с руководителем службы снабжения предприятия. Такие связи называются горизонтальными. Возможности для создания таких связей также должны хорошо "читаться" на структурной схеме.

Главным преимуществом линейно-функциональной структуры являются последовательно проведенные принципы разделения труда, единоначалия и специализации, что позволяет добиться высокоэффективной работы.

Однако линейно-функциональным структурам свойственны и определенные недостатки:

— сотрудники отделов являются узкими специалистами в своей области и редко проявляют универсальные знания и навыки;

— сотрудники занимаются выполнением узкоспециализированных заданий, что мешает им видеть проблемы организации в целом;

- интересы отдела они зачастую ставят выше интересов организации;

— многие работники никогда не встречаются по долгу службы с внешними потребителями и другими важными для организации стейкхолдерами;

— в организации принятие и исполнение решений осуществляется как многоступенчатый процесс, что приводит к медленной реакции на изменения внешней и внутренней обстановки;

— такая структура консервативна, что проявляется в значительном сопротивлении изменениям, а сами изменения требуют высокой квалификации их планировщиков и менеджеров.

Структура по типу продукта или услуги. Для того чтобы обойти вышеприведенные недостатки линейно-функциональной структуры, организации (как правило, крупные) могут объединять в отдельные департаменты людей, ответственных за выпуск отдельного вида продукции или услуги, перенося туда и соответствующие процессы — производства, сбыта, НИОКР и т.д. Так, например, аудиторская фирма может объединять в отдельные подразделения сотрудников, обслуживающих отдельные отрасли промышленности (производство, транспорт, энергетика и т.д.) или предоставляющих определенный вид услуг (аудит, консалтинг, ликвидация и т.п.). Или другой пример. Предположим, завод выпускает телевизоры и DVD-плееры. В этом случае в нем могут быть созданы два департамента: по производству телевизоров и отдельно — DVD-плееров (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Структура по типу продукта или услуги

Структуры такого типа обладают рядом преимуществ:

— лучше учитываются нужды потребителей;

- гибкость, большая чувствительность к изменениям по внешней среде;

— лучшие условия для специализации персонала, повышения его профессионального мастерства;

— лучшая трудовая мотивация людей.

Однако при использовании такой структуры возникают и проблемы:

— дублирование функций; например, в каждом департаменте необходимо создавать отдельные службы по планированию, учету, снабжению, бухгалтерскому обслуживанию;

— увеличение числа уровней управления;

— опасность обособления департаментов, которые ориентируются на свои собственные задачи, игнорируя общеорганизационные цели.

Вследствие этих недостатков такие структуры по мере роста и развития организации с большой долей вероятности будут преобразованы в самостоятельные бизнес-единицы — дочерние компании, а организация преобразуется в холдинг.

Структурирование по географическому принципу. В структурах этого типа создаются крупные, подчиненные центральному управляющему органу департаменты, каждый из которых ориентирован на рынок определенного региона мира (рис. 8.9). Наиболее широко такой тип структурирования применяют транснациональные компании, поскольку рынки, на которых они работают, очень сильно могут отличаться по условиям работы, объемам, уровню конкуренции и другим параметрам. Специализирующийся на отдельном регионе департамент может не только максимально адаптировать свою продукцию или услуги к нуждам местного потребителя, но и более широко и эффективно использовать местное население в качестве рабочей силы, локализовать производство, установить взаимовыгодные отношения с местными стейкхолдерами.

Рис. 8.9. Структура по географическому признаку

Географическая структура позволяет расположить некоторые функциональные подразделения в одной штаб-квартире, а другие децентрализовать на региональном уровне. Например, фирме, производящей прохладительные напитки и соки, надо решать проблему производства и оборота тары. Тара — громоздкий предмет, дорогой для транспортировки, следовательно, есть смысл построить заводы — производители тары в различных частях страны там, где ее больше всего используют. Тару можно эффективно производить на одном заводе, а когда рынок насытится, есть смысл открыть новый завод в другом месте.

Хорошо известная в России компания IKEA, торгующая предметами домашнего обихода, также использует географическую структуру, но по другой причине. Когда деятельность компании начиналась только в Швеции, использовалась функциональная структура для координации деятельности между штаб-квартирой и отдельными магазинами. Но когда компания начала открывать свои магазины сначала в Европе, а затем по всему миру, она столкнулась с дилеммой: как удовлетворять специфические потребности покупателей в различных регионах, используя преимущества централизованных закупок? Решением компании было внедрение географической структуры, которая сгруппировала магазины по регионам. Отдельные магазины находятся под контролем центрального офиса, ответственного за согласование деятельности магазинов в конкретных регионах и за удовлетворение потребностей в специализированных или предпочитаемых в регионе продуктах. Региональный офис передаст информацию в главный офис, где централизованное подразделение закупок принимает решения для всей компании в целом. Таким образом, компания наложила географическую структуру на базовую линейно-функциональную, тем самым увеличивая горизонтальное разделение. Появление нового уровня в иерархии — региональных менеджеров — и децентрализация управления региональной иерархией увеличили также вертикальную дифференциацию. Региональная иерархия предполагает более высокий уровень контроля, что возможно при единой централизованной иерархии.

Несмотря на все свои преимущества, географическая структура обладает рядом слабых мест:

- могут оказаться сложными, проблематичными и дорогостоящими информационные потоки между головным офисом и региональными департаментами;

вследствие использования департаментами национальной отчетности, следования местному законодательству в ведении дел, осуществления части операций местными кадрами с использованием местного языка затруднен контроль деятельности департамента со стороны головного офиса;

— возможно дублирование выполнения работ разными департаментами, особенно в службах поддержки — кадровой, информационной, финансовой, исследовательской и других.

Проектная структура. Она характерна для организаций, которые сталкиваются с задачей выполнения проектов — комплекса работ, обладающего признаком новизны, ограниченного заданными временными сроками и фиксированным бюджетом. Проекты в организации выполняются специально созданными проектными командами, руководители и члены которых набираются из действующих подразделений организации. На рис. 8.10 изображена типичная проектная структура, где в прямоугольнике пунктиром обозначена команда проекта, а пунктирные дуги показывают, из каких подразделений были рекрутированы члены команды (ЧК) и подчиненные им сотрудники (С).

Каждый член команды отвечает за определенное направление деятельности — производство, снабжение, финансы и бюджет и т.д. Общее руководство осуществляет менеджер проекта, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Команда физически отделена от организации и имеет четкую ориентацию на достижение целей проекта.

В проектной структуре взаимодействие между основной организацией и проектной командой может выстраиваться по-разному. В некоторых случаях организация прописывает процедуры административного и финансового контроля над проектом, в других случаях проектам предоставляется полная автономия.

Если проект для организации является приоритетным, то перед функциональными организациями может как главная ставиться задача помощи и поддержки команды проекта. Например, в организации создается проектная команда для разработки новой модификации продукта. Этот проект очень важен для будущего организации, так как жизненный цикл выпускаемого в настоящее время продукта близится к завершению. Решением руководства приоритетными заданиями для отдела маркетинга назначены исследование рынка для обновленного продукта, определение его цены, объемов поставок в торговые сети, организация рекламной кам

Рис. 8.10. Проектная структура:

ЧК — члены команды; С — сотрудники

пании и т.д. Отделу кадров поручено в приоритетном порядке обеспечить будущее производство нового продукта персоналом.

Как и в случае с другими типами структур, проектная структура имеет ряд преимуществ:

— проект осуществляется относительно самостоятельно, не отбирает ресурсы (кроме людей) у функциональных отделов, которые работают в обычном режиме;

- участники проекта концентрируют внимание на проекте, не отвлекаются на выполнение повседневной работы, что обеспечивает рост производительности труда;

независимые команды проекта работают непосредственно на проектного менеджера, что приводит к более прибыльно ориентированному мышлению, экономии времени;

- в команде действует высокий уровень мотивации и взаимопонимания, общая цель и общая ответственность снижают конфликтность во взаимоотношениях членов команды;

— возможна большая гибкость при определении сроков, стоимости, качества выполнения работ проекта, а также лучшие условия для нахождения компромиссов по спорным вопросам;

- члены команды имеют возможность тесно взаимодействовать с клиентом (заказчиком проекта), что резко сокращает время отзыва на пожелания клиента.

Слабые стороны проявляются наиболее выпукло там, где возникает необходимость учитывать интересы организации и постоянно работающего в ней персонала:

- создание автономных проектных команд дорого, так как создается не только новая высокооплачиваемая управленческая должность менеджера проекта, но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному штату — проекту понадобятся помещения, компьютеры, вспомогательный персонал, оборудование, транспорт, связь и многое другое;

— вследствие дублирования ряда функций возрастает стоимость выполнения всех совокупных работ в организации;

— существует тенденция чрезмерно долгого удержания персонала на проекте, даже после того, как он уже не нужен;

— возможны психологические проблемы, порождающие конфликты и снижающие управляемость организации в целом, связанные с противопоставлением "мы — они" между членами проектной команды и остальной организацией;

— такая структура создает проблемы и менеджерам функциональных отделов — возникает вопрос: как аттестовать, премировать, продвигать сотрудников, которые значительную часть времени работают вне отдела;

— сотрудникам, возвращающимся после окончания проекта в свои отделы, придется потратить время на то, чтобы вникнуть в текущие задания отдела, во все нововведения, инновации и т.д.

Матричная структура. Эта структура имеет как общие черты, так и различия с проектной структурой: в ней структура горизонтального проектного менеджмента как бы накладывается на обычную функциональную структуру. Если в проектной структуре проектная "надстройка" возникает только тогда, когда организация разрабатывает проекты, то матричная структура постоянно готова выполнять проекты — в ней есть постоянно существующие проектные команды и возглавляющие их на постоянной основе руководители — менеджеры проектов.

На рис. 8.11 приведена структурная схема такой организации. Основу, шаблон организации составляет функциональная структура — распределение функций по направлениям. На эту основу как бы накладываются три проектные команды, возглавляемые менеджерами проектов.

Основная работа, составляющая миссию (целевую установку) организации, выполняется в проектных командах, в то время как функциональные подразделения обеспечивают команды всем необходимым для эффективного выполнения проектов. Эта связь на рис. 8.9 показана пунктирными линиями. Структура организации плоская, с минимальным числом уровней иерархии в каждом функциональном подразделении и децентрализованной властью.

Определенные и неизбежные трудности составляет присущее этому типу структур двоевластие, или ситуация наличия двух начальников у одного подчиненного: члены команд отчитываются как перед менедже

Рис. 8.11. Матричная структура

ром рабочей группы, так и перед управляющим функционального подразделения. Это порождает типичные проблемы, возникающие в случае нарушения принципа единоначалия.

Ролевые отношения и взаимоотношения руководителей структурно не детерминированы, и это сделано намеренно, в соответствии с философией матричной структуры: руководителям и членам команд предоставляется широкая автономия в работе, право самостоятельно принимать решения и выстраивать коммуникации и взаимодействия при условии быстрого и эффективного достижения организационных целей. Таким образом, матричная структура опирается на минимальный уровень вертикального управления базовой организационной иерархии и максимальный уровень горизонтального управления с использованием интеграционных механизмов — рабочих групп и команд, что способствует росту эффективности взаимодействия: руководитель проекта отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные менеджеры отвечают за контроль функционального вклада в проект.

В зависимости от распределения власти между менеджером проекта и функциональными менеджерами различают сильные, слабые и сбалансированные матричные структуры.

В сильной матричной структуре руководитель группы обладает значительно большей властью, чем функциональные менеджеры. Это позволяет ему иметь более легкий доступ к ресурсам, в том числе и человеческим. Напористый, энергичный руководитель команды получает не только необходимые ресурсы, но зачастую и больше, чем необходимо для выполнения задания. Если сила менеджеров команд в целом в организации превосходит силу функциональных менеджеров, то первые начнут не только приобретать больше ресурсов, но и обмениваться ими к взаимной выгоде, тем самым и далее снижая объем властных полномочий функциональных менеджеров.

Слабая матричная структура характеризуется большей властью функциональных менеджеров. В целом такая ситуация противоречит общей идеологии построения матричной организации, но нередко возникает в период реструктуризации, особенно плохо спланированной. Например, когда генеральный директор компании решает, что им необходима матричная структура управления. После этого делаются попытки изменить структуру с функциональной на матричную, практически за один день.

Когда это происходит, возникает негативная реакция со стороны функциональных менеджеров, которых не радует перспектива лишиться значительной доли полномочий и власти. Поэтому они нередко враждебно встречают планы реструктуризации: в прошлом они отвечали как за административную работу, так и за непосредственное руководство в своем секторе компании. В рамках матричной структуры они больше не руководят работой, выполняемой их людьми. Они рассматривают в качестве угрозы своему статусу в организации "двойное подчинение" линейных работников, а также испытывают подозрение, что зарплату, которую будут получать менеджеры проектов, в конечном счете возьмут из той доли, которая отводилась на оплату их труда. Также они будут в той или иной форме убеждать топ-менеджеров организации сохранить за ними общее руководство планированием, осуществлением и контролем выполнения работ, оставив за менеджерами проектов функцию надзора за повседневной рутинной деятельностью персонала.

Такая ситуация не может продолжаться долго: организация либо вернется к исходному состоянию, либо пойдет по пути усиления роли и функций менеджеров проектов. Подходящим способом смягчения противоречий переходного периода является предоставление функциональным менеджерам более высоких позиций в организации, что в принципе несложно сделать в условиях быстрого организационного роста.

Однако возможно и другое решение этой проблемы. Оно достигается в сбалансированной матричной структуре, где властные полномочия функциональных менеджеров и менеджеров проектов одинаковы и ни один из них не может принудить другого к исполнению каких-либо распоряжений.

Это возможно, когда четко распределены обязанности: функциональный менеджер принимает решения по распределению людей своего подразделения, отвечает за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно планам и графикам, составленным руководителем проекта, а менеджер проекта работает совместно с ним при наборе нужных сотрудников для своей команды.

Урегулировать ситуацию можно также, регламентировав время нахождения сотрудника в команде проекта, например, если сотруднику предстоит проработать в команде более месяца, он становится членом команды и подчиняется ее руководителю. Если планируется меньший срок работы, то перемещение сотрудника может рассматриваться как внутренняя командировка или метод повышения квалификации.

Анализ трех типов матричной структуры позволяет сделать вывод, что каждый из типов дает возможность более эффективно решать определенный класс проблем. Например, сильная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и издержками проекта. С другой стороны, может пострадать качество выполнения работ, так как функциональные специалисты в этих условиях в меньшей степени контролируют свой вклад.

Слабая матрица, скорее всего, приведет к росту качества технической составляющей проекта, а также обеспечит лучшее улаживание противоречий между проектами, так как функциональные управляющие занимаются распределением персонажа для работы над разными проектами. Оборотной стороной может стать слабая интеграция членов проектной команды. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это крупная система, ее трудно создать и ею трудно управлять.

Матричная структура, в свою очередь, имеет преимущества и недостатки. К преимуществам относятся следующие:

- использование проектных команд, члены которых имеют руководителей из пересекающихся подразделений, создает основу для снижения барьеров между подразделениями и смягчения противоречий, обычно возникающих при двойном подчинении, проявляющихся в стремлении подчиненных вызвать конкуренцию, соперничество между руководителями;

- упрощение коммуникаций, возрастание скорости передачи информации между специалистами подразделений, что дает возможность сотрудникам различных функциональных подразделений обмениваться опытом и повышать квалификацию;

- возможность компании повышать профессионализм и компетенции своих сотрудников, предоставление им возможности более широкого, универсального развития и профессионального роста в противоположность линейно-функциональной структуре, ориентированной па развитие все более узкой специализации;

- более сильный акцент на проект, обеспечиваемый через формальное назначение менеджера проекта, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами;

- доступ каждого проекта ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы;

- политики и процедуры могут устанавливаться независимо для каждого проекта при условии, что они не будут вступать в противоречие с общими политиками и процедурами компании;

- проектный менеджер осуществляет максимум контроля над всеми ресурсами, включая издержки и персонал.

Выделим недостатки матричной структуры:

— в масштабах всей компании структура не является эффективной по издержкам, так как требуется чрезмерно большое количество людей, в первую очередь административного персонала;

— каждая команда проекта в организации работает независимо, поэтому необходимо тщательно следить за тем, чтобы отсутствовало дублирование деятельности;

— нарушение управленческого принципа единоначалия; у разработчиков проекта по меньшей мере два руководителя: непосредственный функциональный управляющий и руководитель (или руководители) проекта;

— на практике многим людям не нравится двусмысленность их ролей и постоянно подпитываемое самой структурой поле для конфликтов, которые с неизбежностью порождаются матричной структурой;

— возникновение конфликтов и на индивидуальном уровне; их может порождать взаимодействие людей с различной трудовой ориентацией (например, проектной или целевой, в противоположность функциональной или профессиональной), наличие различных профессиональных связей, неодинаковость временных горизонтов (краткосрочных и долгосрочных);

— недостаток четко определенной иерархии власти, способный привести к конфликтам между функциональными подразделениями и проектными командами в вопросах использования ресурсов.

Рассмотренные нами типы организационных структур не исчерпывают все их многообразие. Это тем более справедливо, что существует бесчисленное количество их вариаций, образованных сочетанием тех или иных элементов этих базисных типов. Например, в организациях часто наблюдается ситуация, когда большинство людей работают в условиях "классической" линейно-функциональной структуры, где и производится большая часть продукции или услуг. Но наряду с этим в организации есть подразделения, организованные по проектному или матричному типу, и в целом такая мультиструктурная организация является хорошо адаптированной к среде своего существования. Поэтому при проектировании изменений организационной структуры следует не строго придерживаться одного из рассмотренных типов структуры, а учитывать, что конкретные задачи и условия могут потребовать создания индивидуальной, предназначенной для данной конкретной ситуации структуры. Такие структуры, специально спроектированные под конкретные задачи, выполняемые в особенных условиях, называются адхократическими (от лат. ad hoc — для данного случая, для этой цели).