Технология CPFR – совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов в цепях поставок

На современном этапе развития экономики определяющим условием становится взаимодействие организаций бизнеса по двум основным направлениям: максимизация добавленной ценности продукта и сокращение общих затрат в цепи поставок. Условием, позволяющим получить значительные конкурентные преимущества, становится интеграция логистических и маркетинговых функций контрагентов цепи поставок. Синергетический эффект от такого взаимодействия значительно повышает эффективность цепи. В этом направлении в последние годы внимание логистов, маркетологов и специалистов УЦП привлекает технология CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment) – совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов. Основная идея технологии CPFR состоит в объединении усилий контрагентов в рамках созданной ими цепи поставок для удовлетворения потребностей клиентов путем интегрирования основных маркетинговых и логистических бизнес-процессов [56].

Добровольная межотраслевая ассоциация по разработке коммерческих стандартов (VICS^[1]) дает следующее определение этой концепции: CPFR – "совместный процесс создания между двумя и более партнерами с различными навыками и знаниями единого подхода к созданию оптимальных условий для удовлетворения потребностей клиентов"^[2]. Данная ассоциация впервые в 1998 г. опубликовала рекомендации по методологии CPFR. С того времени CPFR получила мировое признание как одна из лучших практик ведения В2В-взаимодействия. Уже к 2001 г. множество транснациональных компаний, среди которых такие как "Hewlett-Packard", "Procter & Gamble", "Mars", "Walmart", "Kimberly-Clark", "Compaq" и многие другие (всего более 300), успешно взаимодействуют со своими партнерами с применением методологии CPFR. VICS на сегодняшний день является правообладателем на всю методологию CPFR и активно продвигает ее во всем мире.

Целью технологии CPFR является эффективная организация процесса планирования в цепи поставок путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживания согласно разработанным стандартам взаимодействия для исключения узких мест и преодоления ограничений при удовлетворении потребительских ожиданий. К достоинствам методологии можно отнести то, что нет необходимости внедрять ее всю в полном объеме. Компании могут определить свои цели и подобрать требуемый инструментарий CPFR для их достижения. Можно применять CPFR как для всего ассортимента продукции, так и для определенных ассортиментных позиций. Выбор партнеров, совместно с которыми будет использоваться технология CPFR, тоже ничем не ограничен. Также нет необходимости полностью отказываться от используемых компаниями технологий и кардинально перестраивать бизнес-процессы, есть возможность постепенного внедрения методик при их параллельном использовании со старыми наработками. Технология CPFR достаточно гибка и адаптивна под конкретный бизнес.

Технология CPFR основана на интеграции и координации действий контрагентов в цепи поставок с целью оптимизации добавленной ценности и во многом пересекается с концепцией ECR, включая в себя такие модули, как управление запасами производителя поставщиком (SMI), управление запасами клиента производителем/дистрибьютором (VMI), непрерывное пополнение запасов (CRP), а также категорийный менеджмент (рис. 7.11).

Существует ряд проблем объективного и субъективного характера, которые могут возникнуть при внедрении технологии CPFR [56].

1. "Культурная стена".

Данный термин означает нежелание и боязнь участников цепи поставок открывать друг другу сведения о своей коммерческой деятельности. Подобного рода опасения вполне обоснованны, так как существуют объективные причины: использование конфиденциальной информации (к примеру, данные об объемах продаж, политика управления запасами, база данных по поставщикам и т.п.) с целью нанести урон конкурентам. Для России такие опасения почти всегда были оправданны в 1990-е гг. и начале первой декады XXI в. На данный момент такие угрозы мо-

Рис. 7.11. Взаимосвязь CPFR с различными логистическими концепциями и технологиями

гут быть в малом и среднем бизнесе. Среди крупных компаний наблюдается другая тенденция: в последнее время начинает осознаваться факт, что основная цель бизнеса – это не устранение конкурентов, а увеличение ценности продукта, представляемого компанией, и увеличение продаж по нему при обеспечении требуемой нормы рентабельности. Это достигается гораздо быстрее и проще, если компании объединяют свои усилия и ориентируются на общую выгоду, а не на "междоусобные войны". Но если проблема с отношением к взаимодействию в цепи поставок стала меняться, то с нормативно-правовой базой и регулированием, которые бы позволили компаниям открыть свои данные без особых опасений, проблема пока еще не решена.

2. Внедрение технологии CPFR потребует использования современных информационных систем и технологий.

Существует представление, что при внедрении современных методов управления цепями поставок требуется перестройка всей информационной инфраструктуры как фокусной компании, так и многих ее контрагентов, и это потребует больших временны́х, финансовых и организационных затрат, на что большинство компаний просто не готово идти. По факту CPFR не требует таких кардинальных мер. Почти у всех компаний (средних и крупных) уже имеется определенная ERP-платформа, которую легко можно интегрировать с другой такой же. Внедрение CPFR возможно даже на базе 1C (естественно, в упрощенном варианте).

3. Внедрение технологии CPFR связано со значительными финансовыми затратами.

Если подходить к данной проблеме с позиции экономии затрат, то внедрение CPFR становится неоправданным. Если же подходить к ней с позиции повышения эффективности бизнеса при определенных ограничениях на использование ресурсов, то это уже инвестиции в развитие. В действительности внедрение CPFR потребует не больше финансовых ресурсов, чем внедрении обычной информационной системы ERP-класса. Гораздо больше потребуется организационных затрат на согласование параметров взаимодействия. Но в любом случае подобного рода проект окупается уже в первый год.

4. Низкий уровень использования потенциала методологии CPFR.

В практике управленческого и ИТ-консалтинга широко распространена ситуация, когда внедренный продукт не используется заказчиком или используется не в полном объеме. Если компании, внедрившие методологию CPFR в своей цепи поставок, не используют ее потенциал или не выполняют требуемые предписания, то тогда указанный факт действительно становится проблемой. Компаниям следует использовать тот ресурс, который появляется у них в распоряжении. Если не хватает знаний – провести обучение персонала. В любом случае данная проблема решается довольно легко без значительных затрат.

Специалистами отмечаются следующие основные положительные результаты при внедрении методологии CPFR (табл. 7.2) [89].

Таблица 7.2. Положительные результаты внедрения CPFR

Результат	Комментарии
Сокращение длительности цикла выполнения заказа	Достигается посредством информационной интеграции и совместного планирования в цепи поставок
Улучшение реакции на запросы потребителей	Такие результаты CPFR, как сокращение длительности цикла заказа и сокращение уровня запасов в цепи поставок, ведут к повышению уровня ее реактивности и надежности
Повышение точности прогноза	Создание единого прогноза продаж во всей цепи поставок снижает уровень неопределенности и риска, минимизирует или исключает действие эффекта хлыста, дает общий синергетический эффект. Более того, появляется возможность составлять прогноз продаж на долгосрочный период
Повышение слаженности работы контрагентов цепи поставок	Достигается путем создания ЕИП между ними и проведения совместного планирования. Контрагенты изначально осознанно действуют исходя из принципа "win–win"
Увеличение объема продаж	Совместная работа по составлению прогнозов продаж, снижению уровня страховых запасов и упущенных продаж, повышению уровня обслуживания неизбежно приводит к росту объема продаж конечному потребителю и, следовательно, увеличению прибыли всех контрагентов цепи поставок
Снижение уровня страховых запасов	Основная причина создания страховых запасов – стремление компенсировать действие фактора неопределенности и минимизировать риски дефицита. В ситуации, когда компании имеют достоверную информацию о деятельности своих партнеров в цепи поставок и об уровне спроса, отпадает необходимость страховать свои риски путем создания повышенных запасов
Снижение издержек	За счет проведения совместного планирования затраты на согласование деятельности между участниками снижаются, на это требуется гораздо меньше временны, финансовых, организационных и людских ресурсов
Повышение эффективности использования производственных мощностей	Достигается путем выполнения необходимого условия – стабильности плана заказов. Это позволяет рационально планировать производственные мощности

Базовая модель CPFR, которая может быть использована в большинстве отраслей, состоит из четырех основных блоков – стратегия и планы, управление спросом и поставками, выполнение, анализ (рис. 7.12).

В стандартной модели CPFR для торговых компаний обычно роль покупателя выполняет оптовик, а роль продавца – производитель. Конечный потребитель – покупатель в магазине. В других отраслях участники могут отличаться.

Рассмотрим основные блоки совместных видов деятельности продавца и покупателя.

1. Стратегия и планы.

Данный блок предполагает совместную разработку основополагающих принципов и правил взаимодействия. Определяется маркетинговый микс и согласовывается календарный план проведения основных мероприятий.

2. Управление спросом и поставками.

Планируются спрос (в местах продажи среди конечных потребителей), поставки и ресурсы.

Рис. 7.12. Базовая модель CPFR (VICS) – диаграмма первого уровня

3. Выполнение.

Включает в себя размещение заказов, предпродажную подготовку и отгрузку, приемку и размещение текущих запасов (на полках в магазинах), оформление торговых операций и оплаты.

4. Анализ.

Включает в себя контроль и мониторинг выполнения операций (особенно по позициям с нестабильным спросом, прогноз по которым неточен), обобщение результатов, расчет ключевых показателей эффективности (KPI), анализ отклонений, разработку решений по проведению корректирующих воздействий.

В данном случае эти блоки были рассмотрены в логическом порядке, но на практике компании одновременно вовлечены во все блоки. К примеру, результаты выполнения могут влиять на реализацию и корректировку стратегии; решения, возникшие в ходе анализа, могут влиять на методику прогнозирования и планирования спроса. Взаимодействие возможно осуществлять не по всем блокам, а выборочно – например, ограничиться лишь разработкой совместной стратегии и шагов по ее реализации. Естественно, тогда снижается эффективность технологии, но все же один только этот шаг повышает результативность всей цепочки поставок на порядок. Такая выборочная реализация технологии иногда называется "CPFR Lite".

При реализации концепции CPFR контрагентам цепи поставок приходится решать определенные задачи на каждом из четырех блоков (рис. 7.13).

Рис. 7.13. Задачи, решаемые в рамках CPFR

Характеристика основных задач сведена в табл. 7.3.

В табл. 7.3 перечислены задачи, которые выполняются продавцом и покупателем совместно. Но помимо них на каждом этапе партнеры должны выполнять определенные задачи со своей стороны (рис. 7.14).

В зависимости от типа отрасли и специфики бизнеса существуют различные сценарии применения концепции CPFR. Условно из них можно выделить четыре основных (табл. 7.4).

Таблица 7.3. Состав и характеристика задач основных блоков модели CPFR

Этап	Задача	Характеристика задачи
Стратегия и планы	Разработка правил взаимодействия	Процесс постановки совместных стратегических целей, определения границ взаимодействия, распределения ролей, обязанностей, определения моментов оценки достигнутых результатов и процедур оценки
	Разработка совместного бизнес-плана	Сводится к определению и спецификации ключевых событий, которые позволят повысить уровень спроса и продаж в течение планового периода. Такими событиями могут выступать рекламные акции, изменения в политике управления запасами, открытие или закрытие магазинов, ввод на рынок новых продуктов
Управление спросом и поставками	Прогнозирование спроса	Предполагает прогнозирование спроса в местах продажи
	Планирование заказов	Предполагает разработку плана размещения заказов и определение потребности в ресурсах на основе прогнозов продаж, состояния запасов, длительности циклов выполнения заказов и ряда других факторов
Выполнение	Размещение заказов	Производится на основе разработанного плана заказов
	Выполнение заказов	Процесс производства, предпродажной подготовки, отгрузки, доставки, приемки и размещения продукции на полках магазинов
Анализ	Управление позициями с нестабильным спросом	Контроль и мониторинг продаж позиций, отклонение спроса которых от прогнозируемых значений выходит за установленные границы
	Анализ результатов	Расчет значений KPI, оценка степени достижения поставленных целей, анализ причин отклонений от плановых значений, при необходимости – корректировка стратегии либо бизнес-процессов

Рис. 7.14. Распределение задач между партнерами в CPFR

На практике данные сценарии практически не встречаются в чистом виде, всегда существует их комбинация. К примеру, в цепи поставок: "крупный оптовик – мелкий оптовик – магазин" будут присутствовать сценарии "Оптовая торговля" и "Снабжение магазинов".

Таблица 7.4. Сценарии применения CPFR

Тип сценария	Условия применения	Сферы применения (пример)
Розничная торговля	Интенсивное продвижение	Все (но только не для стратегии низких цен)
Оптовая торговля	Торговля с РЦ мелким оптовикам	Фармацевтика, торговля металлическими изделиями, продовольственный сектор
Снабжение магазинов	Прямая поставка в магазины с РЦ	Торговля товарами смешанного ассортимента
Совместная ассортиментная программа	Одежда и товары сезонного спроса	Универмаги, специализированные магазины

При детальном рассмотрении указанные сценарии выглядят следующим образом.