Технологии, используемые при целеполагании

Укажем основные технологии, используемые при целеполагании.

1. Определение приоритетов. Поскольку реальное управление происходит в условиях ограниченных ресурсов и возможностей, одним из главных умений управленца остается умение выделить наиболее важные, т.е. приоритетные проблемы, требующие первоочередного решения. Приоритеты развития объекта управления определяют стратегические цели, которые устанавливаются исходя из сложившейся управленческой ситуации, проблем, требующих решения, и открывающихся возможностей.

Приоритеты позволяют выявить главные направления деятельности и задачи стратегического характера, стоящие перед объектом управления, которые субъект управления считает наиболее важными и стремится реализовать в первую очередь.

При наличии нескольких целей они могут быть ранжированы субъектом управления по приоритетности реализации, т.е. на первое место поставлена наиболее приоритетная цель, на второе место — Вперед за ней по приоритетности и т.д. Определение приоритетности целей зависит от системы ценностей организации и ценностных установок, которых придерживается управленец.

Определению приоритетов, на основании которых устанавливаются стратегические цели, может предшествовать определение перечня наиболее важных направлений деятельности объекта управления и их сравнительная оценка. В сложных случаях для этого могут привлекаться эксперты, обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом.

Приоритетные направления деятельности организации непосредственно учитываются при определении приоритетности целей, к достижению которых стремится субъект управления.

2. Формирование деревьев целей. Достижение поставленной стратегической цели может потребовать достижения ряда целей более низких иерархических уровней. При этом для достижения целей более высокого иерархического уровня может потребоваться обязательное выполнение ряда целей более низкого иерархического уровня. Для выполнения целей более низкого иерархического уровня, в свою очередь, может потребоваться выполнение ряда целей более низкого иерархического уровня по отношению к ним.

Если, например, стратегической целью — целью нулевого уровня — считается "обеспечение производства конкурентоспособной продукции", то целями первого уровня могут быть "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии", "повышение квалификации специалистов", "изменение системы материального стимулирования работников".

Для достижения целей первого уровня, в свою очередь, может потребоваться достижение целей второго уровня и т.д. Иерархически упорядоченные цели образуют дерево целей, которое представлено на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Дерево целей

Процесс формирования дерева целей может быть организован "сверху вниз", как это было обсуждено выше, а может идти и в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня — "снизу вверх". Но затем все равно целесообразно пройти путь "сверху вниз", исключая цели более низкого иерархического уровня, не являющиеся необходимыми для достижения целей более высокого иерархического уровня, а возможно и добавляя новые, без которых цели более высокого иерархического уровня не могут быть достигнуты.

Отметим, что далеко не всегда удается выделить единственную цель нулевого уровня (стратегическую цель). Так, при разработке целевой программы тракторного завода было выделено четыре стратегические цели нулевого уровня, которым соответствовали четыре целевые программы: "Ритмичность", "Качество", "Рентабельность" и "Социальная".

Сегодня программно-целевой подход, в основе которого использование деревьев целей, признается одним из ключевых методов стратегического планирования. Использование деревьев целей мы можем найти в методах нормативного прогнозирования ПАТТЕРН, Поспелова, прогнозного метода графа Глушкова и др.

Одному иерархическому уровню дерева целей, начиная с первого (следующего за пулевым), как правило, принадлежит несколько целей. В процессе формирования дерева целей должны:

— рассматриваться различные альтернативные варианты целей;

— исключаться маловажные цели;

- исключаться цели с относительно низкой эффективностью;

- исключаться цели, достижение которых не обеспечено ресурсами или технологиями.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо эффективней набора мероприятий, разработанного традиционными методами.

3. Оценка и измерение достижения цели. Для эффективного управления недостаточно только сформулировать цели. Требуются своевременная оценка степени их достижения и учет произошедших изменений, чтобы в случае необходимости поставленные цели могли быть своевременно скорректированы. Это обеспечивает выполнение требования измеримости целей, а значит, наличия оценочной системы, позволяющей определить степень их достижения.

Как уже говорилось, цель — это положение объекта управления, к достижению которого стремится организация. Поэтому чтобы реально управлять, необходимо иметь возможность оценить степень достижения цели. Только при таком условии можно контролировать и своевременно корректировать управленческие воздействия.

Оценить степень достижения цели можно с помощью соответствующего критерия. С одной стороны, он должен адекватно отражать степень достижения цели, с другой — быть измеримым.

В частности, это могут быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности организации, показатель, использующий качественную (неколичественную) оценку положения объекта управления, информация, позволяющая ранжировать возможные положения объекта управления по предпочтительности.

В то же время критерий должен оценивать степень достижения цели, к которой стремится организация. Так, если цель состоит в сокращении числа автомобильных катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий "количество разбитых автомобилей в год" не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно отделить воздействие этого фактора от других, также влияющих на дорожно-транспортные происшествия.

Кроме того, если цель — сокращение срока окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит показатель, характеризующий, насколько раньше намеченного срока удалось ввести объект в действие. Если цель -привлечение новых вкладчиков банка, то критерий — число вновь привлеченных вкладчиков за истекший квартал и т.д.

Многие критерии, используемые для опенки степени достижения цели, носят объективный характер, для измерения которых существует общепринятая шкала, а уровень значения определяется однозначно.

Однако в ряде случаев удается воспользоваться лишь субъективными критериями, отражающими систему ценностей управленца. Например, если бизнесмен ставит перед собой цель существенно увеличить прибыль, то для одного существенное увеличение прибыли — это 100 тыс. долл. США, для другого -100 млн долл.

Оценить степень достижения цели "повысить престиж организации" можно, введя специально разработанную шкалу, которая будет соответствовать системе ценностей организации и иметь вербально-числовой характер. Шкала может, например, содержать такие градации, как "крайне низкий престиж" или "всемирная известность продукции" и т.д., за которыми стоят количественные значения градаций.

Таким образом, чтобы сформированная система целей была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия соответствующая ему шкала, позволяющая определить степень достижения каждой цели. Только при наличии такой системы критериев и шкал, а также коэффициентов для оценки сравнительной важности различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять стратегическое управление.

Действительно, выявлять значительные отклонения в ходе реализации принятых управленческих решений, корректировать принятые ранее решения, в полной мере задействовать механизм обратной связи, можно при наличии эффективного инструментария, что позволит обеспечить достижение стратегических целей.

Если деятельность объекта управления достаточно сложна и разнообразна, а цели, к достижению которых он стремится, представлены в виде дерева целей (см. рис. 4.9), то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения поставленных целей. Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных.

Принципы целеполагания:

• цель ставится управленцем на основании его видения текущего и желательного положения объекта управления;

• цели ставятся исходя из потенциала, которым располагает организация, и ее целевых установок;

• для достижения лидирующих позиций объектом управления цели ставятся исходя из возможностей его развития.

SMART - принцип формирования целей:

• конкретность (Specific);

• измеримость (Measurable);

• согласованность (Agreeable, Accordant);

• достижимость (Realistic);

• определенность во времени (Timebounded).

Технологии целеполагания:

• определение целей;

• определение приоритетов;

• формирование деревьев цели;

• оценка и измерение достижения цели.

Формирование дерева критериев целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей. Параллельный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей. Дополнительную информацию при формировании дерева целей дает определение способа оценки степени их достижения. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей.

После того как сформированы стратегические цели и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит обеспечить достижение поставленных целей. Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями. При этом задание должно быть ясно и четко сформулировано, чтобы, с одной стороны, у исполнителя была полное понимание того, как оно должно выполняться, с другой — была возможность контролировать ход и результаты его выполнения.

В качестве примера точечных целей могут служить цели, поставленные компанией Sun Banks по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются "повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год", "увеличить продвижение по службе на 15% в год", "снизить текучесть кадров на 10% в год".

Следует отмстить, что степень достижения сформулированных выше целей действительно можно измерить, если будет указано, как измерить степень удовлетворенности своих сотрудников или степень продвижения сотрудников по службе.

Очевидно, что при оценке степени удовлетворенности сотрудников практически невозможно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой степень удовлетворенности сотрудников может учитываться. Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала типа шкалы Харрингтона, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.

Такая шкала должна быть специально предназначена для измерения степени достижения именно той конкретной цели, которая поставлена. В нашем примере такая цель — "повысить удовлетворенность сотрудников фирмы на 10% в год". Все это позволит нам действительно измерить степень достижения подцелей цели "удовлетворить потребности своих сотрудников". Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников", поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.

Для того чтобы измерить степень достижения данной цели, необходимо выяснить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели. Например, исходя из собственной системы предпочтений, управленец может считать, что подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" в 1,5 раза важнее, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год" и в 2 раза важнее, чем подцель "увеличить продвижение по службе на 15% в год".

Сравнительная важность подцелей может оцениваться также с помощью качественных (неколичественных) оценок. Например, подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" может считаться намного более важной, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год" и не намного более важной, чем подцель "увеличить продвижение по службе на 15% в год".

Такого рода оценки при использовании современных технологий экспертного оценивания могут служить основанием для оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников".

Стратегические цели, которые ставятся субъектом управления, охватывают, как правило, основные аспекты деятельности объекта управления. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желательное положение организации в области:

- экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

— маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

— производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

- финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

— совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

— организационных структур (дивизиональная структура, новый филиал, финансово-промышленная группа);

- кадров (профессиональный уровень, текучесть кадров, процент невыхода на работу);

— социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Для их оценки должны использоваться соответствующие оценочные системы.

Высказанную точку зрения относительно требования измеримости целей разделяют и авторы работы [53]. Они считают, что словесная (вербальная) характеристика цели — только первая стадия ее выражения.