Стратегия премиального ценообразования
Суть этой стратегии можно определить как выигрыш высокой прибыльности за счет жертвы высокими объемами. Чтобы "снять сливки" в виде большой величины выигрыша с каждой единицы проданных товаров, фирма устанавливает цены настолько высоко, что такие "сливочные" цены становятся неприемлемыми для большинства покупателей. Однако здесь существует естественное ограничение: прирост массы прибыли за счет продаж по повышенной цене должен быть больше, чем потеря массы прибыли за счет сокращения числа проданных товаров по сравнению с уровнем, возможным при более низкой цене.
Успешное выполнение такого условия зависит от факторов, лежащих на стороне покупателей, затрат и конкурентов.
Покупатели. При каких условиях покупатели склонны смириться со стремлением фирмы "снять сливки"? В том случае, если они придают особое значение тем отличиям, за которые фирма хочет получать премиальную цену.
Наряду с уникальностью товаров основой проведения стратегии премиального ценообразования могут служить и другие особенности их потребления. Например, прекрасной основой для такой стратегии являются абсолютно дешевые товары (эффект дороговизны товара). Согласно маркетинговым исследованиям, многие такие товары покупаются клиентами импульсивно, даже без рассмотрения возможных альтернатив. И даже если цена подобного рода на самом деле является премиальной и обеспечивает фирме повышенную величину выигрыша по сравнению с ценой, адекватной стратегии нейтрального ценообразования, то покупатель об этом все равно не задумывается — низкая по абсолютной величине цена не может оправдать его усилий по глубокому исследованию рынка.
В тех странах, где в отличие от России не используется нормирование командировочных расходов, премиальное ценообразование активно практикуется фирмами, которые обслуживают путешествующих бизнесменов. Поскольку они оплачивают расходы не из своего кармана, то их чувствительность к ценам понижена (эффект разделения затрат), и они воспринимают "сливочные" цены без особых возражений. Проведение стратегии премиального ценообразования успешно практикуется также теми фирмами, которые работают на рынках престижных товаров, где они обслуживают покупателей, высоко ценящих возможность покупать товары, которые большинству недоступны.
Издержки. Успешность реализации стратегии премиального ценообразования наряду с существованием соответствующей группы покупателей зависит и от предпосылок, лежащих на стороне издержек.
Такая стратегия особенно выгодна по отношению к товарам, большую часть цены которых составляют удельные приростные издержки (как переменные, так и условно-постоянные). В этом случае даже небольшая премиальная надбавка к цене приводит к весьма существенному относительному увеличению величины выигрыша, получаемого фирмой от продаж этого товара.
Используя ранее рассмотренные нами формулы расчета условий безубыточности, мы можем определить, что, например, для товара, в цене которого удельные приростные затраты составляют 80%, а выигрыш, соответственно, лишь 20%, повышение цен сразу на 20% не приведет к падению общей суммы выигрыша. Даже при сокращении продаж более чем на 40% (безубыточное падение продаж для этого случая — 50%):
BSCp = (- (- 0,20): (0,20 + 0,20)) х 100 = 50%.
Иными словами, если после повышения цен сразу на 20% фирма сумеет сохранить хотя бы чуть больше половины своих прежних покупателей, то она выиграет от такого премиального ценообразования.
Конкуренты. Считается, что проведение политики премиального ценообразования нерационально в тех производствах, где достигается большой эффект масштаба. Напомним, что в этом случае расширение рынка дает фирме возможность существенно снижать затраты на производство и сохранять высокую прибыльность и при низких ценах. Однако эту логику не надо абсолютизировать.
Представим себе, что на рынке существует серьезная конкуренция. В этом случае фирма, которая сосредоточится на обслуживании даже небольшого сегмента рынка, где покупатели менее чувствительны к цене и где у нее лучше шансы на вытеснение конкурентов, более преуспеет, чем если бы она сражалась за все пространство рынка и вынуждена была вместо стратегии премиального ценообразования пользоваться стратегией ценового прорыва.
Естественно, что при этом такая фирма должна обладать некоторыми возможностями для зашиты захваченного ею сегмента — заповедника премиального ценообразования, от атак конкурентов. В противном случае они лишат ее повышенной величины выигрыша, применив стратегию ценового прорыва в такой сегмент рынка. Основные виды барьеров, которые фирма может использовать для защиты захваченного ею сегмента рынка с пониженной чувствительностью покупателей к уровню цен, это:
— патенты;
— владение лучшим каналом сбыта;
— доступ к ограниченным ресурсам;
— репутация фирмы;
— эффект масштаба;
— репутация товара.
Например, фирма Polaroid могла не бояться вторжения конкурентов на захваченный ею сегмент любителей немедленной фотографии именно благодаря использованию такого барьера, как патент, защищавший ее уникальную технологию от воспроизведения на протяжении 50 лет. И лишь появление альтернативных оригинальных технических решений — цифровой фотографии и высококачественных цветных струйных принтеров стало причиной падения данного барьера.
Столь же надежным барьером является высокая репутация самого товара, качество которого доказано многими годами производства (например, такая репутация обеспечивает реализацию стратегии "снятия сливок" при продажах гаванских сигар и водки "Столичная"). Трудно преодолеть конкурентам и барьер, связанный с высокой репутацией самой фирмы, давно доказавшей покупателям, что ее товары отличаются высоким качеством, а сервис — вне всяких претензий.
Немалое значение имеет и обладание лучшей системой сбыта, чем у конкурентов. Осознав это, например, российские компьютерные фирмы перенесли конкурентную борьбу с ценового фронта в сферу развития дилерских сетей. Это
было связано с тем, что только через местных дилеров можно выйти на наименее чувствительные к уровням цен и потому наиболее выгодные группы покупателей: региональные органы власти и финансовые структуры.
Впрочем, отказываться от возможности попробовать вкус "сливочных" цен фирме не стоит и в том случае, если она не в состоянии надолго защитить от конкурентов тот сегмент рынка, в котором эти цены можно использовать. Если у вас есть товар, который можно продавать с высокой прибыльностью, то конкуренты все равно потянутся на ее запах, даже если такая повышенная прибыльность будет обеспечиваться при цене, относительно невысокой по сравнению с экономической ценностью товара.
Поэтому ценовая скромность полезна фирме далеко не всегда, а лишь в тех случаях, когда пониженная цена дает возможность либо укрепить уже достигнутое конкурентное преимущество, либо достигнуть его нового уровня. В конце концов, если вы лидер, то к тому моменту', когда ваши конкуренты уже научатся делать товары с аналогичной экономической ценностью, вы уже успеете либо предложить рынку иную модификацию, либо разработать новую стратегию борьбы за рынок.
Однако бывают ситуации, когда средства для защиты рынка от конкурентов существуют, но длительное проведение политики премиального ценообразования невозможно. Это случается там, где сам продаваемый продукт обладает одной из двух особенностей, а именно относится:
— к категории товаров длительного пользования (например, холодильник);
— к категории товаров разового приобретения (например, билет на концерт эстрадной звезды, приехавшей в Россию на несколько дней).
Как нетрудно понять, товары, относящиеся к одной из этих двух разновидностей, образуют либо все время сужающийся, либо вообще разовый рынок. Соответственно, "снятие сливок" также возможно либо на протяжении ограниченного времени, либо единожды.
В этом случае фирма может воспользоваться особой, как бы динамической разновидностью премиального ценообразования — стратегией ступенчатых премий, которая позволяет раздвинуть временные рамки, в которых фирма может "снимать сливки" с данного рынка.
Суть стратегии ступенчатых премий достаточно проста: вначале фирма устанавливает цену с настолько высокой премией, какую только может принять выбранный ею сегмент рынка с минимальной чувствительностью к уровню цен. По мере исчерпания потенциала этого сегмента она снижает величину премии (и, соответственно, цены) до уровня, который приемлем в секторе рынка с уже более высокой ценочувствительностью. И так далее.
Фирма, реализуя такую стратегию и последовательно уменьшая величину премии в цене, как бы спускается по винтовой лестнице, завоевывая новые сектора со все большими объемами продаж.
Теоретически перепад в высоте ступенек может быть очень малым, чтобы учесть даже самые минимальные различия в ценочувствительности и максимизировать общий выигрыш фирмы. На деле, к сожалению собственников, так фирме вести себя не удается.
Причина проста: покупатели быстро понимают суть такой стратегии и начинают медлить с покупками, ожидая, пока фирма опустится на ступеньку пониже. Именно этот эффект, например, наблюдается уже много лет на рынке персональных компьютеров. Многие покупатели знают о законе Гордона Мура, согласно которому, количество транзисторов в кристалле микропроцессора удваивается каждый год, что и определяет темп обновления поколений компьютеров. А потому такие покупатели понимают, что компьютерные фирмы будут вынуждены идти на снижение цен продаваемых сегодня компьютеров из-за появления новых более производительных процессоров, компьютеры с которыми завтра надо будет срочно "вталкивать" в рынок. И покупатели со средними доходами медлят с приобретением техники "на грани морального старения", ожидая, когда она подешевеет еще больше.
В качестве противоядия от такой хитрости покупателей можно использовать следующие приемы коммерческой стратегии:
1) осуществлять снижение цен как можно реже, что порождает для покупателей потери из-за воздержания от использования желанного товара;
2) совмещать снижение цен с переходом к выпуску менее привлекательных (например, упрощенных) разновидностей товара.
Стратегия ступенчатых премий весьма полезна для фирм, которые выводят на рынок новые товары, даже если это не товары длительного пользования или разовых покупок. Это обусловлено двумя причинами.
1. Успешное проникновение сразу в несколько сегментов рынка может потребовать от фирмы инвестирования очень крупных средств в маркетинговые программы. Особенно это актуально в тех случаях, когда запросы покупателей в отдельных сегментах не вполне тождественны, и маркетинговые программы приходится индивидуализировать. В этом случае фирме легче и эффективнее сосредоточить усилия и средства на завоевании одного — самого привлекательного — сегмента рынка. Возможно, это замедлит темпы роста продаж, но зато позволит фирме избежать необходимости единовременного расходования крупных средств, и обеспечит более устойчивую базу для дальнейшей рыночной экспансии.
2. Стратегия ступенчатых премий позволяет фирме наращивать свои производственные мощности постепенно, по мере того, как она начинает проникать во все более обширные сегменты рынка. При этом она:
а) может наращивать производство более эффективно, используя опыт, накопленный при малых масштабах выпуска;
б) может финансировать инвестиции в расширение производства за счет выручки от продажи товаров в ранее освоенных сегментах рынка. Это особенно полезно для российских фирм, испытывающих трудности в привлечении как заемного, так и собственного капитала с рынка ценных бумаг, и потому развивающихся преимущественно на основе самофинансирования;
в) снижает риск омертвления средств в производственных мощностях, порождаемый возможностью ошибочной оценки емкости рынка. Если первоначальные прогнозы окажутся чрезмерно оптимистичными, то фирма, использующая такую стратегию, имеет возможность просто воздержаться от следующего шага в наращивании мощностей и оперативно скорректировать масштабы намечаемого снижения цен, поскольку на нее не давит груз невозвратных инвестиционных расходов.