Стратегия изменений

В современной системе управления организационным поведением персонала менеджер может применять три варианта стратегий проведения организационных изменений.

Во-первых, можно воспользоваться консалтинговыми услугами внешнего специалиста, которому поручают создать детализованный план реализации нововведения в организации. Разработанный внешним специалистом план подвергается детальному анализу со стороны специалистов организации и в зависимости от принятого решения приводится в действие или отвергается. Подобный вариант стратегии называется консалтинговым.

Во-вторых, если консалтинговая стратегия дополняется мероприятиями по переподготовке специалистов с целью устранить их ожидаемое сопротивление изменениям, то имеем дело с так называемой учебной стратегией.

В-третьих, роль внешнего специалиста может выполнять и работник организации, что соответствует внутренней стратегии развития.

Использование консалтинговой стратегии изменений всегда эффективно в следующих случаях:

— среди специалистов организации нет лиц, обладающих достаточной профессиональной квалификацией для планирования процесса реализации нововведений;

персонал априори (лат. — из предшествующего) настроен негативно по отношению к содержанию предстоящих изменений;

— руководитель желает снять с себя моральную ответственность за возможные последствия изменений.

Применение учебной стратегии, как правило, эффективно в тех же случаях, что и консалтинговой, но при условии положительного отношения персонала к предстоящим организационным изменениям.

Внутреннюю стратегию имеет смысл использовать, если организация располагает собственными специалистами в этой области трудовой деятельности, а ее персонал в целом лояльно относится к предстоящим нововведениям.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки использования различных вариантов стратегии изменений (табл. 9.2-9.4).

Таблица 9.2. Варианты стратегий изменений

Преимущества	Недостатки
Консалтинговая стратегия
Быстрота реализации	Усложнение координации работ но составлению плана развития
Эффективна в кризисных ситуациях	Имеется вероятность неправильного понимания поставленной задачи
Эффективна при решении технических проблем	Усиливает сопротивление изменениям со стороны персонала
Не связана с большими затратами ресурсов	Не используется собственный творческий потенциал
Не отвлекает собственный персона.! от решения основных для него задач	Усложнена увязка изменений с другими актуальными для организации проблемами
План реализации нововведении носит достаточно объективный характер	Затруднена адаптация предлагаемых решений работниками организации
В организацию привносится положительный внешний опыт	Работа по управлению изменениями не имеет преемственный характер
Учебная стратегия
Повышает готовность персонала организации к изменениям	Отсутствует преемственность в управлении процессом изменений
Помогает персоналу разобраться в содержании решаемой в ходе изменений проблемы	Низкая взаимозависимость решаемой проблемы с другими задачами трудовой деятельности
Быстрая реализация изменений	Стратегию очень трудно применять на практике
Не связана с большими затратами ресурсов	Влияет на участников процесса изменений только на уровне личности
Преимущества	Недостатки
Мотивирует персонал к активизации творческого мышления
Дает знания, необходимые для работников при трудовой деятельности в постинновационный период
Положительно воздействует на личную заинтересованность персонала в реализации нововведения
Внутренняя стратегия
Формирует взаимозависимость действий и интересов работников организации	Требует большего времени на свою реализацию
Положительно влияет на лояльность персонала организации	Увеличивает финансовые затраты
Стимулирует постоянную готовность персонала к изменениям	Требует значительных человеческих ресурсов
Дает персоналу глубокие практические знания по управлению процессами изменении	Требует более высокой квалификации персонажа
Эффективно реализуется в практической деятельности	Несущественные моменты изменений могут оказать непропорционально большое влияние на реализацию нововведений
Ориентирована на достижение конкретных практических результатов

В любом случае необходимо учитывать, что привлечение внешнего специалиста приведет к росту затрат на реализацию нововведений и возможной утечке информации, представляющей собой коммерческую тайну. Использование только своих работников для реализации нововведений не позволяет воспользоваться положительным опытом других организаций и получить непредвзятую оценку сложившейся ситуации.

Эффективность работы консультанта всегда ограничена четырьмя факторами, правильная оценка которых со стороны руководителей организации приведет к созданию эффективного плана изменений:

— руководитель организации должен четко сформулировать проблему, которую следует решить внешнему консультанту;

— подход консультанта к решению поставленной перед ним задачи не должен противоречить интересам организации;

— организация предоставляет внешнему консультанту правильную и полную информацию для выполнения поставленной перед ним задачи;

— руководитель организации хорошо понимает и допускает возможные негативные последствия, которые могут иметь место при реализации запланированных нововведений.

Кроме того, реальная практика применения нововведений показывает, что план изменений может быть успешно разработан и реализован, если в процессе работы внешнего специалиста могут быть реализованы следующие предпосылки:

— решаемая проблема носит такой характер, что консультант имеет возможность непосредственно участвовать в практической реализации составленного им плана;

— руководитель организации имеет определенный уровень профессиональной квалификации, позволяющий ему оценить, правильные ли действия осуществляет консультант;

— руководитель организации конструктивно относится к предложениям специалиста;

— в процессе работы с консультантом руководитель склонен повышать уровень своей компетенции по отношению к содержанию решаемой в организации проблемы.

Практика управления изменениями в российских организациях позволяет сформулировать и наиболее типичные ошибки в реализации стратегии организационных изменений. К их числу можно отнести следующие варианты действий:

— составляется план, основанный на намерениях, т.е. не сформулированы цели, достигаемые в результате изменений, четко не определены способы реализации нововведений, пет анализа обеспеченности процесса перемен необходимыми для его поступательного развития ресурсами;

— план составляется па очень короткий период времени, что не позволяет как эффективно его реализовать на практике, так и продемонстрировать персоналу возможные положительные моменты его реализации в обозримом будущем;

— существует значительное расхождение во мнениях о характере предстоящих изменений между специалистами высшего и среднего звена;

— принципиальные изменения реализуются в рамках действующей организационной структуры управления;

— вместо поиска решений, отражающих специфику организации, пытаются найти положительные примеры проведения подобных изменений в других организациях и "скопировать" этот процесс;

— внешнему специалисту предоставляется информация, которая направляется в рамках обязательной отчетности и не всегда носит в современных российских организациях достоверный характер;

— выбранная стратегия развития рассматривается как догма и не корректируется в соответствии с приведенными ниже ситуационными факторами, которые, как правило, всегда мешают ее эффективной реализации:

• внешние факторы не дают возможность выполнить план изменений без изменения его содержания и объема;

• объект изменений потерял свою значимость и актуальность для организации;

• организация перешла на другой этап развития, что входит в противоречие с целью планируемых изменений;

• изменились параметры и объем деятельности организации;

• поменялись приоритеты в стратегических планах развития организации;

• деловые партнеры, важные для организации, выступают против реализации нововведений;

• изменились позиции ключевых менеджеров организации по отношению к планируемым изменениям;

• изменения в правовом поле функционирования и развития организации препятствуют планируемым изменениям;

• в организацию пришел новый руководитель или сменился ее собственник;

• изменились экономические возможности организации;

• изменился объем имеющихся временных ресурсов;

• в организации возникла конфликтная ситуация, прямо или косвенно влияющая на процесс изменений;

• к реализации нововведений привлекли других специалистов но отношению к составу первоначальной команды;

• характер изменений перестал соответствовать существующей организационной культуре в данной организации;

• масштаб сопротивления изменениям резко превысил ожидаемый уровень;

• в организации ситуационно сложился неблагоприятный социально-психологический климат;

• консультант потерял мотивацию к реализации нововведения;

• руководитель потерял мотивацию к реализации нововведения.