Стратегии упреждающего антикризисного управления

Основной целью упреждающего антикризисного управления является обеспечение стабильного существования организации на основе создания устойчивого конкурентного преимущества – тех характеристик и свойств товара или марки, а также специфичных форм организации бизнеса, которые дают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

С учетом описанных выше источников эффекта "кривой опыта" немаловажным является понимание того, каким образом обеспечивается рост объема продаж предприятия.

Рассмотрим две группы стратегий:

1) стратегии обеспечения конкурентных преимуществ;

2) стратегии обеспечения роста.

Стратегии обеспечения конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества в зависимости от способа их формирования подразделяются на внутренние и внешние.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на минимизации издержек предприятия в производстве и управлении. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. В основе создания внутреннего конкурентного преимущества лежит использование эффекта "кривой опыта", базирующегося на том факте, что во многих отраслях расходы на добавленную стоимость часто сокращаются при двойном увеличении такого постоянного фактора, как суммарный объем продукции.

Эффект "кривой опыта" возникает в результате наличия следующих факторов (эффектов).

Эффект обучения – повышение производительности труда в результате совершенствования трудовых навыков при выполнении повторяющихся действий. Опыт, приобретенный через объем продукции, обычно отражается в увеличенной эффективности и производительности, что, в свою очередь, сокращает как общие, так и средние расходы на единицу производимой продукции.

Специализация – возможность нацеливания сотрудниками своего обучения на оптимальное число задач для увеличения производительности в результате разграничения производственных задач по стандартизированным процессам.

Совершенствование производственного процесса – усовершенствование технологии, более эффективное размещение оборудования, лучшее ОГЛАВЛЕНИЕ оборудования, усовершенствованное конструирование изделий в результате увеличения объема производства.

Эффект масштаба – распределение постоянных издержек на больший объем продукции, что отражается в сокращении расходов на единицу продукции при увеличении объема производства.

Организационные усовершенствования – разработка оптимальных способов совместного труда работников, эффективности систем, интеграции технологий по подразделениям и т.п.

Возможность инвестиций в инновационную деятельность, доступная только при критической финансовой массе, которая создается более крупными объемами продукции.

Возможность доступа к более дешевым источникам кредитования для крупных фирм, ставших такими благодаря выработке больших объемов продукции и большим объемам продаж.

Возможность закупки сырья и комплектующих крупными фирмами по более низким средним ценам, чем те, которые доступны более мелким фирмам.

Рассмотренный перечень факторов позволяет сделать вывод, что источники эффекта "кривой опыта" представляют собой сочетание эффекта масштаба, обучения и технологии.

Пример "кривой опыта" представлен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. "Кривая опыта"

Внешнее конкурентное преимущество основано на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами, отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п.

Создание внешнего конкурентного преимущества на основе отличительных компетенций фирмы является главной задачей стратегического маркетинга.

Значимость внешнего конкурентного преимущества с точки зрения упреждающего антикризисного управления подтверждают слова Сэма Уолтона, руководителя крупнейшей в США розничной сети Wal-Mart: "Единственный, кто может уволить нас всех, – это покупатель".

Так как количество лояльных фирме потребителей определяет ее долю рынка, можно утверждать, что решение задач стратегического маркетинга обеспечивает и формирование внутреннего конкурентного преимущества.

Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конкурентной стратегии (родовые стратегии): стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (два варианта). Их можно расположить в матрице, представленной в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Матрица конкурентных стратегий М. Портера

Сфера конкурентных преимуществ / Масштаб конкуренции	Издержки	Дифференциация
Большой	Лидерство по издержкам	Дифференциация
Малый	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках стала применяться на практике первой, когда речь еще не шла о стратегическом управлении как таковом. Она наиболее проста, понятна, используется чаще всего. Низкие издержки позволяют продавать продукт на всем рынке или сегменте по соответствующим ценам (но их нельзя снижать без достаточного преимущества по затратам).

Данная стратегия состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Снижение издержек достигается за счет:

1) Экономии:

• на постоянных расходах в условиях значительных масштабов деятельности (главный фактор), но неограниченное расширение производства может привести к потере фирмой гибкости;

• отказе от дорогостоящих программ и проектов;

• применении дешевого сырья, упрощении технологии изготовления продукта (услуги) и пр. при сохранении прежнего качества;

• рационализации использования производственных мощностей, в том числе за счет эффекта обучения и опыта, совместного использования подразделениями ресурсов и каналов распределения;

• благоприятных климатических условиях, выгодном географическом местоположении, близости к поставщикам и потребителям;

2) четкой организации деятельности в рамках ценностной цепочки, минимизации числа связей и снижения потерь;

3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;

4) благоприятных политических и правовых условий;

5) принятия менеджерами оптимальных решений, соответствующих объективным интересам компании. Это очень важно для современной России, где широко распространены такие негативные явления, как закупки сырья и материалов по фиктивным ценам, использование собственности предприятия не по назначению и с минимальной эффективностью, создание подставных фирм, установление завышенного вознаграждения менеджерам и заниженного работникам, выдача беспроцентных ссуд и пр.;

6) личностных факторов, например высокой квалификации персонала;

7) приобретенных производственных, рыночных управленческих знаний и опыта работников и менеджеров.

Снижение издержек при соблюдении обоснованного соотношения цена/качество позволяет:

• осуществлять за счет повышенной прибыли наступательную стратегию, завоевывать новые рынки, вытеснять конкурентов с более высокой ценой;

• разрушать их стратегии в области дифференциации продукции и локализации рынка;

• препятствовать диктату крупных поставщиков;

• препятствовать появлению новых конкурентов за счет создания ценового барьера;

• поддерживать устойчивость конкурентной позиции при появлении заменителей;

• гарантировать получение нормальной прибыли и запас финансовой прочности даже при резком падении цен;

• формировать имидж фирмы, заботящейся о кошельке клиентов, защищающей их от диктата монополий.

Низкие издержки не означают всегда дешевизну товаров. Экономия на них позволяет, например, тратить больше средств на рекламу, инвестиции для защиты от давления со стороны конкурентов.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При этом превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным. Отличительные черты добавляются не любой ценой, а за счет разумных затрат.

Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), удовлетворяющие новые потребности и обнаруживающие новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления.

Причем речь идет об отличаемых ими свойствах, а не технических характеристиках (хотя дифференцированы могут быть преимущественно технически сложные товары). Иными словами, необходимо не просто добиваться уникальности продукции, но признания этого покупателями.

Это и позволяет устанавливать высокие, дифференцированные, но разумные цены (покрывающие и повышенные издержки), которые для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., не играют основной роли при принятии решения о приобретении товара.

Дифференциация цен может быть горизонтальной, когда тс остаются примерно одинаковыми для всех модификаций одного вида, и вертикальной, если цены на модификации различаются в соответствии с их качеством.

Чем больше вариантов модификации, тем больше объем реализации, а следовательно, прибыль. Какой-то ее частью фирма может делиться с поставщиками и торговыми посредниками, привязывая их к себе.

Клиенты при этом должны иметь сигналы для реального восприятия ценности дифференцированного товара (например, реклама, упаковка, оформление офисов и пр.). Поэтому внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.

Компании, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать товарную номенклатуру.

Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше существует способов дифференциации.

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Эта стратегия эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Существует два вида стратегии фокусирования в пределах выбранного сегмента:

• компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек;

• компания усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.

Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего применяется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены, прежде всего, по отношению к отдельным категориям покупателей (ценовая дискриминация).

Для этого необходимо обеспечить производство продукции большей, чем у других производителей, ценности с характеристиками от хороших до превосходных и умеренными издержками. Затем, используя это преимущество, можно снижать цену при одинаковом по сравнению с конкурентами качестве и иных параметрах. Это создаст возможность маневра стратегиями низких издержек и дифференциации.

За счет сужения сферы деятельности и комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя стратегию лидерства в издержках или дифференциации (иногда обе вместе), может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.

Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, рост которых ограничивается недостатком ресурсов.

Стратегии обеспечения роста фирмы

Стратегии обеспечения роста сгруппированы исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли. Они могут предусматривать:

• интенсивный рост за счет собственных ресурсов;

• интеграционный рост;

• рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации.

Рост за счет собственных ресурсов может осуществляться в направлениях развития рынка или развития продукта, или того и другого одновременно или последовательно.

Для выбора стратегий роста за счет собственных ресурсов может быть использована матрица Ансоффа, представленная в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матрица Ансоффа (комбинация стратегий "товар – рынок")

Продукт / Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Захват рынка	Товарная экспансия
Новый	Рыночная экспансия	Диверсификация

Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Стратегия захвата рынка базируется на ряде принципов, которые могут быть сформулированы следующим образом:

• рост – важная задача;

• постоянный поиск более эффективных путей производства;

• стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и направлена на получение большой доли существующего рынка;

• широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также повышения уровня потребления существующих.

Стратегия рыночной экспансии включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков.

Стратегия товарной экспансии предполагает выведение на рынок новых видов продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений).

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает большие изменения в продукте или услуге и может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество.

Для развития товара могут использоваться следующие товарные стратегии:

• вариация продукта (непрерывные инновации) – модификация существующего товара, в результате которой старая версия товара изымается из товарооборота. Например, новая модель Ford Mondeo, или новая версия программы PowerPoint корпорации Microsoft;

• дифференцирование продукта (динамически непрерывные инновации) – создание нового товара или модификация уже существующего при условии сохранения старых товаров на рынке. Например, электрические зубные щетки (при сохранении в продаже традиционных), переднеприводные автомобили (при продолжении выпуска заднеприводных моделей), DVD-диски (наряду с выпуском CD).

• диверсификация продукта (прерывистые инновации) – создание абсолютно нового товара. Из всей массы товаров, выводимых на рынок, только около 10% являются абсолютно новыми.

Стратегия внутренней диверсификации. Компания может диверсифицироваться внутренне, либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов – автовладельцев. Диверсификацией второго рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа.

Ключевым вопросом в выборе стратегии будут факторы, связанные с финансовыми ресурсами фирмы. Каждая из стратегий внутреннего роста предполагает различные финансовые характеристики, такие как:

• объем финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии;

• уровень финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии;

• распределение финансовой отдачи во времени;

• возможности финансовой синергии;

• уровень риска, связанного с конкретной стратегией.

В табл. 3.3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 3.3

Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

Финансовые критерии	Стратегии внутреннего роста
	Развитие рынка	Проникновение на рынок	Развитие товара	Диверсификация
Необходимые финансовые ресурсы	Умеренные	От умеренных до значительных	Значительные/ очень значительные	Очень значительные
Финансовая отдача	Умеренная	От умеренной до высокой	Очень высокая	Очень высокая
Период финансовой отдачи	От среднего до долгосрочного	Краткосрочный	Долгосрочный	Долгосрочный
Финансовая синергия	Нет	Есть	Возможна	Есть
Риск	Низкий	Умеренный или высокий	Очень высокий	Высокий

Если принять уровень расходов, связанных с реализацией стратегии захвата рынка, за единицу, то рассмотренные стратегии внутреннего роста можно охарактеризовать значениями, представленными в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Соотношение риска и расходов по реализации стратегий роста за счет внутренних возможностей

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Захват рынка	50	× 1
Рыночная экспансия	20	× 4
Товарная экспансия	13	× 8
Диверсификация	5	× 12

Рост за счет внешних ресурсов путем интеграции проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение.

Различают горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.

Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию – укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.

Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности).

Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:

• вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;

• вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибьюции).

Стратегия вертикальной регрессивной интеграции (интеграции "назад") используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Вертикальная регрессивная интеграция позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция "назад" в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности компании и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.

Интеграция "назад" снижает зависимость компании от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость компании от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Компании, не ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто и у компании возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция "назад" становится перспективным стратегическим решением.

Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции (интеграция "вперед") заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Вертикальная прогрессивная интеграция обусловлена теми же причинами, что и интеграция "назад". Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих компаний, выбирая тс товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам компании увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях компании выгодны интеграция "вперед" на уровень оптовых и (или) розничных торговцев и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен и ОГЛАВЛЕНИЕ собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то компания может интегрироваться "вперед", на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Интернет. Исключен не оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Интернет обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

В современном бизнесе существуют различные типы организационных форм стратегической интеграции, которые в зависимости от степени производственной самодостаточности подразделяются на две группы: стратегическая интеграция инсорсингового типа и стратегическая интеграция аутсорсингового типа.

Стратегическая интеграция инсорсингового типа предполагает, что все виды деятельности, связанные с производством и реализацией конечной продукции, осуществляются на предприятиях, контролируемых (полностью принадлежащих) одной компанией, и все, необходимое для получения конечного продукта, создается внутри объединения, а не покупается на стороне. Из внешнего окружения поступают лишь первичные ресурсы (энергия, сырье, материалы, топливо и пр.), и, таким образом, производство является не только технологически, но и организационно единым.

Стратегическая интеграция аутсорсингового типа основывается на привлечении сторонних фирм для выполнения отдельных операций, связанных с изготовлением и сбытом конечной продукции. Таким образом, производство из замкнутого становится открытым, а кооперация между участниками из технологической превращается в функциональную. Продукция в этом случае производится как на основе плана, так и частично на основе контрактов, за которые (а не только за ресурсы) между предприятиями идет конкуренция. Вопрос о партнерах, объеме и последовательности выполнения заказов предприятиями решается самостоятельно.

При аутсорсинговом способе интеграции используются следующие стратегии:

• прямая контрактация – временная передача на договорной основе сторонним фирмам выполнения отдельных функций (маркетинг, сбыт и пр.);

• обратная контрактация – временная передача на договорной основе выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций;

• совместное производство – объединение с другой организацией для выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.

В аутсорсинговой интеграции участвуют юридически не зависящие (ни прямо, ни косвенно) друг от друга субъекты, связанные, однако, экономическими интересами. Действуя сообща, они получают больший хозяйственный эффект, чем работая в одиночку.

Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации. Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) означает распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Каждому бизнесу необходима основа – область, где он лидирует, т.е. специализация . До тех пор пока компания полностью занята только стремлением использовать многочисленные ее прибыльные возможности, необходимости в диверсификации не возникает. Но когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она оказывается перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса – тесно связанные или в полностью неродственные – для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.

Существует два подхода к диверсификации – в родственные и неродственные отрасли.

Связанная (родственная) диверсификация – это стратегический подход: она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1 + 1 > 2.

О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями говорят в ситуациях, если:

• их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на масштабе (кооперации) или снижение издержек за счет обмена технологиями, совместного использования производственных мощностей, системы распространения или имени и брендов;

• существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов;

• можно совместно использовать имена компаний или их бренды;

• есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества.

Несвязанная (неродственная) диверсификация представляет собой финансовый подход – стратегические соображения второстепенны по сравнению с перспективой достижения финансовых показателей.

Однако неродственная диверсификация имеет свои преимущества, в частности:

• распределение финансовых рисков по разным отраслям;

• возможность быстрого увеличения прибыли (при условии, что средства вкладываются в предприятия с большим скрытым потенциалом, хорошим менеджментом либо богатыми возможностями, которые можно реализовать при финансовой поддержке материнской компании);

• несовпадение (в идеале – противофаза) циклических колебаний в разных отраслях.

Для реализации всех трех преимуществ неродственной диверсификации (и для минимизации связанных с ней угроз) от менеджмента требуются высочайший профессионализм, интуиция и опыт. Чем шире диверсификация и чем разнороднее подразделения, тем труднее руководству понимать специфику каждого направления, выбирать для приобретения перспективные компании, назначать руководство и выбирать стратегии подразделений, принимать меры в случае непредвиденных затруднений. Залог успеха неродственной диверсификации – отличный менеджмент; отсутствие такового ставит под сомнение перспективу повышения стоимости акций. Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие.