Стратегическое управление человеческими ресурсами

Понятие "стратегия", процесс ее формирования и управления сформировались относительно недавно. Тем не менее в данной области экономики и менеджмента существует достаточно большое количество направлений и школ анализа. Еще в 1955 г. П. Друкер в своей работе "Практика управления" подчеркнул значение стратегических решений, к которым, по его мнению, относятся "все решения, касающиеся целей компании и способов их достижения".

Несмотря на наличие множества формулировок термина "стратегия", они содержат ряд общих характеристик.

1. Стратегия связана с длительным горизонтом планирования. Чаще всего она подразумевает долгосрочные цели, принципиально важные и масштабные решения.

2. В рамках стратегии реализуется выбор направления развития компании.

3. Стратегия согласует ресурсы компании и условия среды, в которых она функционирует.

Стратегию можно рассматривать как констатацию того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Основными при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым фирма выгодно отличается от своих соперников. Стратегия - это также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Стратегию можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.

Тремя ключевыми концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие.

Согласно концепции конкурентного преимущества оно формируется на основе создания предприятием потребительской ценности. Для достижения этого преимущества фирмы выбирают рынки, на которых они отличаются от своих конкурентов и занимают лидирующее положение благодаря непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Авторами данной концепции являются М. Портер и Д. Барни.

В рамках данной концепции была разработана классификация трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно:

1) стратегия инновации;

2) стратегия качества;

3) стратегия лидерства в издержках.

Эти варианты стратегии активно применяются в том числе на уровне функциональных стратегий.

В развитие этой концепции было предложено разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Этот отличительный признак лежит в основе другой концепции - концепции отличительных способностей. В числе авторов, разрабатывавших данную концепцию, стоит назвать Д. Кэя, Д. Куинна, Г. Хэмела, К. Праха-лада и др.

Отличительными называются те способности, имитация которых конкурентами либо невозможна в принципе, либо крайне затруднительна. Воспроизводимые способности можно купить на рынке или создать внутри любой компании, обладающей достаточной базой управленческих умений и навыков, настойчивостью и финансовыми ресурсами. Большинство технических способностей воспроизводимы. К. Прахалад и Г. Хэмел в развитие данной идеи предположили, что конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе формируется на основе формирования компанией так называемых ключевых компетенций, превосходящих компетенции конкурентов, а также за счет более быстрой, чем у них, обучаемости и более эффективного применения полученных знаний.

Отличительные способности, или ключевые компетенции, описывают способность компании к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что компания умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях.

Согласно концепции стратегического соответствия, чтобы усилить конкурентное преимущество, компания должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями внешнего окружения.

Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании зависит от ее ресурсной способности. Теоретики стратегии ресурсной базы утверждают, что устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Под стратегической способностью понимается способность компании разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют достичь конкурентного преимущества. Другими словами, это способность выбирать наиболее подходящее видение, формулировать реалистичные намерения, точно соотносить ресурсы с возможностями и умело разрабатывать и реализовывать стратегические планы.

Формулирование корпоративной стратегии можно определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто описывают как логический, пошаговый процесс. На практике формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить отдельные теоретики и практики управления.

Теоретически процесс формулирования стратегии состоит из следующих шагов.

o Определение миссии.

o Определение целей.

o Проведение сканирования внутренней и внешней среды компании для выявления ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз.

o Анализ текущих стратегий для определения их релевантности в свете оценки внутренней и внешней ситуаций.

o Выявление отличительных способностей компании в свете предыдущего анализа.

o Формулирование ключевых стратегических вопросов, вытекающих из предшествующего анализа.

o Разработка корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей компании и конкурентного преимущества, с учетом ключевых стратегических вопросов.

o Подготовка консолидированных стратегических планов для реализации стратегии.

o Реализация стратегии.

o Мониторинг и контроль хода выполнения принятых стратегий или разработка новых при необходимости.

Эта модель процесса формулирования стратегии включает процессы итерации и обратной связи, а все составляющие ее виды деятельности подходят любому процессу формулирования стратегии. Тем не менее эта модель является, по сути, линейной и детерминистской - каждый шаг логически вытекает из предыдущего и полностью обусловлен ходом событий, что существенно отличается от реальности формулирования стратегии.

Трудность заключается в том, что стратегии часто базируются на спорном предположении, что будущее похоже на прошлое. Формулирование стратегии не всегда является рациональным и непрерывным процессом. Стратегия может быть намеренно планируемой, и тогда она отражает намерения менеджеров высшего звена, например "атаковать и завоевать новый рынок", но так происходит не всегда. Стратегия, согласно альтернативным точкам зрения, является эволюционным процессом.

Концепция стратегии и ее основные характеристики активизируются в процессе стратегического менеджмента. Последний рассматривается как непрерывный процесс, который теоретически должен состоять из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии. Однако на практике, как уже говорилось выше, этот процесс редко осуществляется в таком логическом порядке.

Стратегический менеджмент предполагает нацеленность менеджеров на достижение результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то что менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для компании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в будущем, на практике они имеют дело с более широким кругом актуальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент воплощает в себе одновременно и цель, и средство. Как цель он описывает видение будущего компании через несколько лет. Как средство он показывает, какими способами это видение будет материализовано. Стратегический менеджмент, таким образом, выполняет роль стратегического видения, генерируя и уточняя идеи о желаемом будущем компании. Одновременно стратегический менеджмент обладает и эмпирическим характером, поскольку менеджеры принимают практические решения в процессе реализации целей компании.

Делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент тем не менее уделяет значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. Не нужно забывать, что стратегия - это средство для создания дополнительной ценности.

Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

Соотношение понятий "миссия", "стратегия", "политика" и "направления деятельности" показано в табл. 1.8.

Таблица 1.8. Соотношение понятий "миссия", "стратегия", "политика" и "направления деятельности"

Термины	Определения	Примеры
Миссия	Причина существования организации, ее основные ценности и идеалы	Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов
Стратегия	Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их применению	Стратегия управления человеческими ресурсами. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия. Стратегия управления качеством
Политика	Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила поведения бизнеса	Кадровая политика. Политика финансирования новых проектов
Направления деятельности	Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации	Программы подбора и обучения персонала. Организация рекламы услуг

Стратегия развития организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достигнуть руководители высшего звена организации в течение длительного периода времени. Причем разработка и реализация стратегии являются не только, как это обычно принято считать, ответственностью руководителей соответствующих подразделений.

Например, рассмотрим финансовую службу и службу управления персоналом. Их функциональные обязанности на первый взгляд лежат в разных плоскостях. В большинстве случаев они действуют самостоятельно: руководители кадровой службы отвечают за формирование и развитие кадрового потенциала компании, тогда как руководители финансовых служб управляют деньгами и отвечают за финансовый результат. В действительности же от эффективного взаимодействия и взаимопонимания руководите, их отделов завися г общие результаты работы предприятия. Таким образом, все менеджеры должны нести ответственность за реализацию не только стратегии вверенного им участка работы, но и других видов стратегии, без осуществления которых невозможно будет реализовать общую стратегию и миссию организации в целом.

Рассмотренные выше особенности стратегии и стратегического менеджмента в определенной мере могут быть применены к процессу управления человеческими ресурсами как составной части стратегического менеджмента компании. Стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития предприятия и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на интегральную стратегию. Современные компании могут вносить коррективы в свою стратегию, если, например, те или иные направления ее развития отрицательно скажутся на здоровье и удовлетворенности работ-пиков, перспективах их карьерного роста.

Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает, что:

o привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

o руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

o существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;

o организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.

В табл. 1.9 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.

Таблица 1.9. Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	инновационная стратегия; стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества
Жизненный цикл организации	становление; рост; зрелость; сокращение и реорганизация производства
Размер организации	крупные; средние; малые
Окружающая среда	обеспечение ресурсами (скудная - обильная); динамичность (подвижная - стабильная); степень сложности (простая - сложная)

В зависимости от состояния тех или иных факторов производится базовый выбор стратегии управления человеческими ресурсами.