Лекция 3. Стратегическое развитие предприятия

В результате изучения главы 3 студент должен:

знать

• методы и основные теории стратегического менеджмента;

• подходы к определению источников и механизмов обеспечения конкурентного преимущества организации;

• ОГЛАВЛЕНИЕ и взаимосвязь основных элементов процесса стратегического управления;

уметь

• разрабатывать корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии развития организации;

владеть

• методами формулирования и реализации стратегий на уровне бизнес-единицы.

Сущность и структура стратегии предприятия

Стратегия без тактики – самый долгий путь к победе.

Тактика без стратегии – пустая суета перед поражением.

Сунь-цзы

"Трактат о военном искусстве"

В современных условиях успешная деятельность организаций возможна лишь при условии владения своевременной и достоверной информацией, позволяющей руководству принимать оптимальные управленческие решения не столько тактического характера, сколько связанные с устойчивым функционированием организации в отдаленном будущем (стратегические управленческие решения).

Понятие "стратегия" вошло в управленческую терминологию западного бизнеса в 1950-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде стала приобретать все большее значение. Вначале оно вызывало недоумение, так как общеупотребительный смысл этого термина в то время звучал, согласно словарю Вебстера, как "наука и искусство планирования боевых операций большого масштаба". Постепенно термин стал общеупотребительным в бизнесе и других видах деятельности.

Стратегии посвящено множество книг и существует огромное количество определений и методологий. Рассмотрим некоторые из них.

Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегия – определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков.

Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия – приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов).

Стратегия не является обособленным явлением в менеджменте. Существует некий непрерывный процесс, который в широком смысле начинается с обдумывания предназначения организации, т.е. ее миссии (концепции). Миссия должна быть распространена на все организационные уровни таким образом, чтобы действия каждого сотрудника соответствовали ей и поддерживали ее осуществление, а система менеджмента должна обеспечить эффективность этого распространения. Стратегия – всего лишь один из этапов в непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями (рис. 3.1).

Отправной точкой процесса является миссия организации; она отвечает на вопросы, для чего существует компания и как данная бизнес-единица вписывается в общую архитектуру корпорации. В табл. 3.1 приведены примеры формулирования миссий известными мировыми компаниями.

Рис. 3.1. Перевод миссии в желаемые результаты

Таблица 3.1

Примеры формулирования миссий известными мировыми компаниями

Название

компании

Сфера деятельности

Миссия

Sony

Corporation

Ведущий японский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций

"Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска"

IBM

Международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий

"Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий"

Toyota

Японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций

"Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работу многих людей"

Polaroid

Один из крупнейших производителей цифровых камер, а также программного и системного обеспечения

"Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни"

Eastman

Kodak

Производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий

"Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги"

Apple

Computer

Inc.

Производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения, как для персональных пользователей, так и для профессионалов

"Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире"

Otis Elevator

Мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним

"Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения"

Ericsson

Поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей

"Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов"

Canon

Производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, копировальных и факсимильных аппаратов, калькуляторов и т.п.

"Совместная работа и жизнь для всеобщего блага"

ВВС

Британская телекомпания

"Благодаря ВВС народ будет говорить с народом языком мира"

American Red Cross

Американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям но всему миру

"Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними"

Sun Bank

Британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании

"Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам"

Миссия и ключевые ценности остаются практически неизменными. Видение компании – это картина будущего, которая определяет направление движения организации и помогает работникам понять, почему и как они должны поддерживать компанию. Кроме того, оно начинает и направляет движение от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамизму стратегии, следующему шагу в непрерывном процессе. Стратегия постоянно развивается и модифицируется в ответ на продолжающиеся изменения окружающего мира.

Видение определяет цель, стратегия – логику движения к этой цели. Они взаимно дополняют друг друга. При формулировании стратегии важно учитывать существующие процессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения. Значительная доля неудач в реализации стратегии организации и извлечении предполагаемых выгод вызвана игнорированием влияния стратегии на бизнес-процессы на этапе ее формулирования. Легко разработать стратегию изолированно; значительно труднее заставить ее реально работать во всей организации.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом.

Отличительные черты стратегии таковы.

1. Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

С точки зрения смены стратегий любопытна история известной фирмы SAAB. Ее аббревиатура происходит от шведского названия фирмы Svenska Aeroplan Aktive Bolag (Шведская авиастроительная корпорация). Она была создана в 1938 г. в предвидении опасности Второй мировой войны для производства боевых самолетов шведских ВВС. Этим она и занималась. В 1944 г. руководство фирмы, предвидя близкое окончание войны, стало думать о диверсификации производства. Была выбрана такая стратегия: производство пассажирских самолетов и производство легковых автомобилей.

К концу войны были запущены в производство две модели гражданских пассажирских самолетов, и несколько позднее найден сектор на рынке автомобилей, в котором фирма стала успешно конкурировать, производя высококачественные автомобили.

Таким образом, своевременно и успешно меняя стратегию производства, фирма SAAB смогла завоевать заметное место в мировой экономике.

Различные исследователи выделяют самые разные виды стратегий. Рассмотрим некоторые из них (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Виды стратегий

Базовая стратегия – фундаментальное решение по развитию организации. В ней фиксируется, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или же зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Конкурентная стратегия – выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).

Портфельная стратегия – выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определением места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Например, портфельными являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия. Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. Вернее, решения по каждому отдельному продукту – например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д. Корпоративная стратегия – решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий". Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).

Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Функциональных стратегий у любой организации несколько (например, производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик. Производственная стратегия определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, т.е. насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка. Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.) или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.). Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).