Стратегический выбор и его влияние на бизнес-процессы

После проведения стратегического анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. Для облегчения процедуры выбора лучше всего ответить на следующие ключевые вопросы:

Видение стратегической перспективы: чем организация стремится "стать"?

Миссия: что стремится "делать" организация в бизнесе?

Задачи: что собирается совершить организация?

Стратегическое устремление (вектор стратегии): как мы намерены достичь целей и показателей?

Цели: каких результатов собирается достичь организация?

Стратегия реализации: какие методы или подходы используются для решения задач и достижения целевых производственных показателей?

Эти вопросы требуют максимально актуализированных ответов.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства и собственников.

В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор.

Например, в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Три основные стратегии (М. Портер)

1. Лидерство по издержкам – продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации – какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и т.п.) необходимо отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3. Стратегия концентрации – ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

Может использоваться и матрица "продукт – рынок", предложенная И. Ансоффом (рис. 3.8).

При этом стратегический выбор должен анализироваться с позиции бизнес-процессов. В табл. 3.4 приводятся примеры влияния стратегического выбора на процессы.

Рис. 3.8. Альтернативные направления развития. Матрица "продукт – рынок"

Таблица 3.4

Влияние стратегического выбора на бизнес-процессы

Бизнес-процессы	Совершенство функционирования	Доверительные отношения с клиентом	Ведущее положение продукта
Основные процессы	Исполнение заказов. Инжиниринг процессов	Приобретения. Доставка. Маркетинговые коммуникации	Разработка продукта. Технические услуги. Маркетинговый менеджмент
Организация и квалификационные требования	Централизованное принятие решений. Партнерство в цепочке поставщиков	Общее доверие между персоналом продаж и работниками вспомогательных служб (бэк-офиса). Расширяющиеся возможности партнерских отношений	Высокий уровень инноваций (патенты) и разработки продуктов. Исследования и знания на местном уровне
Основные переменные процессов	Низкие затраты. Короткий подготовительный срок	Гибкость. Делегирование полномочий сотрудникам	Гибкость. Продукт
Системы управления	Взаимоотношения с основными клиентами. Оптимизация затрат. Раздельный учет затрат по типам деятельности. Затраты в реальном времени	Мониторинг показателей, определяющих ценности продукта (услуги) с точки зрения клиента (например, затраты на протяжении жизненного цикла продукта). Удовлетворенность клиента, совместный менеджмент	Ориентация на рост продаж и рентабельность. Особые схемы целевых нормативов