Стратегические указания
Цели и стратегические указания операционной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем учебнике такие требования в основном изложены в параграфах 3.2 и 3.5.
С другой стороны, они должны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно операционной стратегии. Примеры конкретных целей и стратегических указаний операционной стратегии приводятся в таблице схемы 3.3.12.
В рамках общей системы стратегического контроллинга компании мониторинг операционной (производственной) стратегии и ее гибкое изменение должны осуществляться в соответствии с ее особой так называемой производственной логикой. Согласно такой логике, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел тактического бизнес-плана с учетом специфики производства каждого конкретного продукта, могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в пять лет [1].
Органичность операционной стратегии. Органичности (органической целостности) общей стратегии в настоящем издании посвящен отдельный параграф 3.7. Поэтому кратко представим данный аспект с учетом специфики именно операционной (производственной) стратегии. Операционная стратегия как специализированная органическая составляющая общей стратегии должна обеспечивать особое адекватное взаимодействие операционной деятельности со всеми другими составляющими общей деятельности компании. При этом каждому такому взаимодействию, как правило, тоже присущи и своя особая логика, и своя специфика, которые особым образом проявляются по каждой конкретной позиции.
Например, стратегия использования и развития персонала и операционная стратегия пересекаются по позиции "Использование производственного персонала". По данной позиции как фактору производства (т.е. но критерию производственной необходимости) стратегические решения сначала должны приниматься самостоятельно именно в качестве составляющих операционной (производственной) стратегии. А "исполнение" этой позиции (реализация принятых стратегических решений), т.е. вторичные решения по конкретному механизму реального формирования необходимого состава производственного персонала, соответствующего заданным производственным критериям, – предмет именно стратегии персонала.
При парном взаимодействии операционной стратегии и ПМС ведущая роль и соответствующее детерминирующее воздействие принадлежит именно ПМС.
Наиболее известный и, пожалуй, наиболее детально проработанный инструмент так называемого управленческо-технологичного обеспечения органичности операционной стратегии, а также стратегии конкурентного позиционирования в целом – это уже упоминавшаяся система Balanced Scorecard.
Органическая взаимосвязь эффективной ПМС и адекватной операционной стратегии в системе общей стратегии (в любом ее формате) – это важный фактор достижения и особой стратегической синергии, и устойчивого конкурентного преимущества для каждой конкретной компании.
Концепции, инструментарий и тенденции развития современной операционной стратегии
Представляется очевидным, что даже только относительно полное раскрытие темы данного подраздела непременно воплотится в весьма объемный текст, который неизбежно будет повторять значительную часть обязательного для программ MBA курса "Операционный менеджмент" или "Управление производством (операциями)". [2]
Поэтому ограничимся кратким обзором и одним более подробным примером. Сразу отметим, что представляемый обзор неполон. Для получения более широкого и глубокого представления рекомендуются соответствующие источники, например Дафта и Чейза [3].
Почти исторический обзор. Большинство исследователей начинают историю операционного менеджмента с начала XX в. И, как правило, в качестве исходной называют концепцию "Научной организации управления" Ф. Тейлора.
Нс будем описывать операционные концепции всех исторических периодов, а отметим лишь те, которые проявили себя как реально эффективные и стали известными с 1980-х гг. Все концепции, а также соответствующие модели и инструменты, которые будут представлены далее, по мнению специалистов, по-прежнему остаются актуальными и эффективными. Они содержат значительный потенциал своего дальнейшего развития. И, главное, они рекомендуются к реализации в составе операционных стратегий современных компаний.
Концепция/система "Точно вовремя" (Just-In-Time,JIT). Впервые была предложена в Японии и предельно кратко сводится к следующему: в условиях крупномасштабного производства поступление всех необходимых деталей и комплектующих производится в так называемую точку сборки именно в тот момент, когда в них возникает потребность.
Данная система обеспечивает особенно высокий уровень эффективности в сочетании с автоматизацией производства и системным инструментом Всеобщий контроль качества (Total Quality Control, TQC).
Парадигма производственной стратегии (Manufacturing Strategy Paradigm, MSP). Представляет собой разработку специалистов Гарвардской школы бизнеса США.
Предполагает фокусировку производственных мощностей компании именно как средство конкурентной борьбы. Рекомендует достижение максимальной операционной эффективности только на отдельных, вполне определенных, направлениях деятельности по соответствующим показателям. Например, или лидерство в минимизации издержек производства; или достижение высокого качества продуктов; или обеспечение высокой степени гибкости и т.д.
Концепция/система "Всеобщее управление качеством" ( Total Quality Management, TQM). Система известная, суть ее хорошо характеризует название.
Важную роль в обеспечении международных стандартов качества играют стандарты серии ISO 9000, разработанные Международной организацией по стандартам (International Organization for Standardization). Для многих российских компаний сертификация по стандартам сери ISO 9000 имеет принципиальное значение.
Реинжиниринг или реинжиниринг бизнес-процессов. Также весьма известная система. Характерная особенность реинжиниринга – приоритетная нацеленность на революционные изменения бизнес-процессов компании. Как правило, реинжиниринг исключает все стадии процесса, которые не добавляют стоимость (ценность), и для достижения намеченных целей осуществляет эффективную компьютеризацию всех оставшихся стадий процесса.
Бенчмаркинг. Известная система, особенно популярная у европейских компаний. Кратко бенчмаркинг можно определить как непрерывный процесс совершенствования, основанный на оценке продуктов, качества сервиса и бизнес-практик в сравнении с конкурентами или компаниями, которые являются лидерами отрасли.
Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management, SCM). Система SCM – одна из основных составляющих операционного менеджмента. Стратегия цепочки поставок – одна из ключевых составляющих операционной стратегии.
Электронный бизнес и электронная коммерция (e-business and e-commerce). Часто электронную коммерцию рассматривают как составляющую электронного бизнеса. Очень кратко суть электронного бизнеса – это виды операционной деятельности, которые компания осуществляет при помощи электронных каналов связи (так называемый чистый Интернет, интранет, экстранет и т.д.). Данное направление (тенденцию), пожалуй, можно выделить как лидирующее общее направление развития для операционных систем большинства современных компаний.
Дополнительно еще можно просто назвать: бережливое производство, синхронное производство и теория ограничений, система Toyota, канбан, SAP R/3, электронное предприятие, система "шесть сигма" и т.д.
От производства и доставки продукта к системе "продукт-сервис"
В рамках подраздела, посвященного операционной стратегии, необходимо выделить особую общую глобальную тенденцию. Суть тенденции заключается в том, что современное производство из системы, традиционно производящей для реализации в качестве товаров в основном только отдельные материальные продукты, все больше превращается в систему, которая для реализации в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.
Данная тенденция по-прежнему оценивается как весьма перспективная для современных российских условий.
Мнение специалиста
Движущая сила развития всех мировых рынков – это конкуренция. А наиболее агрессивные участники конкуренции – японские компании. Их конкурентная сила и амбиции известны всему миру. Поэтому, в конечном счете, существует только один путь достижения успеха – выходить на рынок конкурентоспособными в полной мере. На фундаментальном уровне это означает: предлагать продукты, которые по своей полезности, стильности и цене полностью удовлетворяют запросы покупателя; производить такие продукты с эффективностью и качеством мирового класса и при этом обслуживать потребителя лучше, чем кто бы то ни было.
Смит Д. Ф.,
вице-президент по международным операциям General Motors Corp.
Суть системы "продукт-сервис" заключается в том, что компания вместо просто завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые "пакетные решения", которые наряду с самим продуктом (как правило, материальным и достаточно традиционным) включают и широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями.
Все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене системы "продукт-сервис". При этом цены на систему устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.
По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции как минимум еще в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира будет решающим. А продукты вида система "продукт-сервис" соответственно будут ключевым фактором бизнес-успеха.
Зарубежный опыт
Matsushita Electric Industrial Со. в лице одного из своих топ-менеджеров заявляет; "В прошлом мы были счастливы оттого, что продвигали на рынок достаточно много новых продуктов, выигрывая в их качественном развитии по сравнению с нашими конкурентами несколько месяцев. При этом конкуренция была сфокусирована на том, чтобы иметь гибкое производство, позволяющее выпускать много разных продуктов в небольших количествах. В настоящее время значение высокого качества отдельных продуктов считается уже доказанным и пройденным этапом. Сегодня у игры в конкуренцию другое название – превосходство в сервисе".
Наряду с Matsushita Electric, другими лидерами в игре "превосходство в сервисе" являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.
Операционная эффективность – это не стратегия
"Операционная эффективность – это не стратегия" [4]. Такова формулировка своеобразного императива, который отстаивает великий Майкл Портер в своей знаменитой статье "Что есть стратегия?", опубликованной в журнале Harvard Business Review, а также в ряде других его публикаций.
Кратко суть позиции М. Портера сводится к следующему:
– заниматься системным обеспечением и достижением высокой операционной эффективности, безусловно, необходимо; еще более важно – задание и реализация операционной стратегии именно как эффективной составляющей общей конкурентной стратегии компании; но все это в условиях современной конкуренции только необходимое, но недостаточное условие создания устойчивого конкурентного преимущества и достижения устойчивого бизнес-успеха;
– для достижения устойчивой конкурентоспособности требуется наряду с необходимыми условиями реализовать и фактор достаточности: осуществить адекватное стратегическое позиционирование, т.е. минимум – ситуационное простое конкурентное позиционирование, максимум – ситуационное уникальное конкурентное позиционирование.
Таким образом, для достижения устойчивого конкурентного преимущества и устойчивого бизнес-успеха операционную эффективность следует дополнять эффективностью стратегического позиционирования.
Наряду с М. Портером важные результаты по взаимосвязи операционной эффективности с общей конкурентной стратегией получили и другие исследователи. Например, одно из авторитетных исследований позволило выявить так называемую формулу успешного бизнеса "4+2" или, кратко, формулу "4+2".
Суть формулы "4+2" по результатам исследований сводится к следующему:
– все современные устойчиво успешные компании имеют высокий уровень четырех обязательных управленческих компетенций;
– все современные устойчиво успешные компании имеют высокий уровень еще двух дополнительных управленческих компетенций (в ситуационном сочетании из перечня дополнительных компетенций).
Обязательные управленческие компетенции:
1) стратегия,
2) операции.
3) корпоративная культура;
4) организационная структура.
Дополнительные управленческие компетенции: инновации, лидерство, талант, слияния и поглощения.
Не вдаваясь в подробное изложение, в контексте данного подраздела отмечаем следующее.
Формула "4+2" четко показывает, что достижение устойчивого успеха современной компанией предполагает:
– эффективную реализацию сильной конкурентной стратегии;
– непрерывную оптимизацию ключевых бизнес-процессов при достаточно высоком уровне операционной эффективности в целом;
– органическую связь операционной стратегии (и операционной системы в целом) с общей конкурентной стратегией, которая обеспечивает особый операционный вклад в устойчивое системное конкурентное преимущество компании.