Средства стимулирования персонала

Менеджерам необходимо знать способы влияния на мотивацию персонала. Социальный опыт и управленческая практика делают это возможным. Мотивационные факторы, которые могут выступать в качестве средств позитивного (по своим результатам) стимулирования, представлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Средства влияния организации (менеджмента) на мотивацию персонала

Аспекты влияния	Средства влияния
Создание благоприятных условий труда и жизни	Хорошие условия труда. Качественное и безопасное рабочее место. Социальное обеспечение работников
Правильная организация труда и производства	Порядок на производстве. Продуманная (гибкая) организация рабочего времени. Правильное информирование работников. Ответственный менеджмент
Денежное стимулирование	Достойная оплата труда. Дополнительные денежные поощрения. Привлечение к участию в прибылях и долевая собственность. Справедливый менеджмент
Удовлетворение социально-психологических потребностей на работе	Хорошие взаимоотношения в коллективе. Возможности для развития. Карьерные возможности. Благоприятное руководство
Обеспечение привлекательности самой работы	Интересная (обогащенная) работа. Работа, предъявляющая к людям высокие требования. Значимая работа
Привлечение персонала к участию в управлении	Привлечение к участию в принятии решений, касающихся работы. Возможность рационализаторской деятельности. Возможность общественной работы
Честные трудовые отношения	Законность трудовых отношений. Гарантия занятости. Равноправные трудовые отношения

Рассмотрим некоторые из средств стимулирования персонала.

Денежное стимулирование

Одна из основных проблем организаций – разработка систем денежного вознаграждения, которые позволяют получать, удерживать и мотивировать нужных людей. Хорошая заработная плата важна для человека, поскольку выполняет целый ряд функций.

1. Заработная плата обеспечивает средства существования человека и является, таким образом, стимулом к работе.

2. Увеличение заработной платы является подтверждением успешной работы. Большинство людей хотят развиваться, что отражается и в повышении заработной платы. Мотивация может ослабевать, если заработная плата человека из года в год остается на одном и том же уровне.

3. Размер заработной платы определяет статус работника в рамках организационной иерархии. Практически каждый сравнивает свою заработную плату с заработной платой своих коллег.

4. Размер заработной платы определяет статус работника по отношению к его друзьям, соседям и другим социальным группам. Многие люди считают, что им недоплачивают. Так, например, европейские топ-менеджеры чувствуют себя бедными родственниками, по сравнению со своими американскими коллегами. До недавнего времени европейские компании платили старшим руководителям примерно в два раза меньше, чем американские фирмы, но глобализация влияет на стирание этих различий.

5. Деньги выступают в качестве компенсации. Стремление получать больше денег может рассматриваться как компенсация за стресс или неудовлетворенность работой. Деньги могут иметь восполняющее значение в случае, если работа не нравится; или быть компенсацией за жизнь, переполненную напряженной работой, сложными деловыми отношениями, отсутствием свободного времени и общения вне работы. В определенных сферах деятельности деньги становятся важным фактором, возмещающим неблагоприятное ОГЛАВЛЕНИЕ и условия труда. Деньги являются компенсацией за рутинный, монотонный труд, скучную, неинтересную работу, отсутствие возможностей для роста, непривлекательный, непрестижный труд, сложные, вредные, опасные условия труда, напряженный труд в сжатые сроки, работу в неблагоприятное время (ночью, в выходные дни, праздники), сверхурочную работу, неиспользованный отпуск и т.д.

Денежное стимулирование разнообразно по видам. Так, компонентами заработной платы являются: базовый оклад, одновременное повышение заработной платы для всех работников, поправка на рост прожиточного минимума, оплата за заслуги, единовременная премия, индивидуальные поощрения за дополнительную личную выработку. Компании применяют различные программы вознаграждений: долевого участия в успехе (прибавка к заработной плате привязана к показателю групповой эффективности); участия в прибыли (прибавка привязана к групповой эффективности команды, подразделения, компании в целом); долевого участия в риске (работник вознаграждается в случае успеха, а в случае неуспеха наказывается). Кроме того, организации предлагают системы поощрения рационализаторских предложений, ежегодные и разовые бонусы, участие в выручке, участие в акционерной собственности и фондовые опционы для работников, долгосрочные поощрительные вознаграждения руководителям высшего звена.

Специалисты, анализируя существующие подходы к денежному стимулированию, отмечают их взаимосвязь с важнейшими теориями, рассматривающими различные аспекты мотивации. Основываясь на фундаментальном исследовании Дж. Милковича и Дж. Ньюмана, представим некоторые основополагающие взгляды на мотивацию и принципы денежного вознаграждения, практически используемые для создания систем стимулирования персонала.

1. Люди прекращают демонстрировать поведение, которое не вознаграждается, поэтому стимулирование основывается на идее подкрепления. Вознаграждения подкрепляют (мотивируют, поддерживают) эффективную работу. Для этого денежные выплаты должны следовать непосредственно за поведением, которое необходимо подкрепить (сразу за выполнением работы). Вознаграждения должны быть тесно связаны с желательными результатами. Удержание выплат может быть способом прекратить нежелательное поведение. При этом является очень важным выбор времени выплат.

2. Поведение людей мотивируется внутренними потребностями. Потребности людей влияют на мотивацию работников, поэтому следует руководствоваться следующими принципами в создании системы оплаты. Важен уровень оплаты – он должен удовлетворять минимальным требованиям, прежде чем премирование сможет выступать в роли мотивирующего фактора. Базовый оклад должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить людей экономическими средствами для удовлетворения их базовых потребностей жизнеобеспечения, однако он не может мотивировать производительность. Эффективность труда, обусловленная мотивирующими факторами (ОГЛАВЛЕНИЕ работы, достижение, признание), достигается за счет вознаграждений – выплат, превышающих уровень, необходимый для удовлетворения базовых потребностей. Премирование повышает мотивацию в той мере, в какой оно связано с удовлетворением этих потребностей. Программы долевого участия в прибылях будут повышать мотивацию в той мере, в какой они помогают работникам реализовывать потребности более высокого порядка (самоуважение, самоактуализация). Программы оплаты, связанной с риском, будут снижать мотивацию, так как она ограничивает способность работников удовлетворять потребности низшего порядка (питание, кров).

Важный подход к стимулированию персонала заключается в том, чтобы при вознаграждении учитывать конкретные предпочтения работников. Возможно применение гибких программ вознаграждений, которые получили название "компенсации по принципу кафетерия", поскольку позволяют работникам выбирать из меню вариантов то, что отвечает их потребностям и формировать свой пакет вознаграждений. Например, работники, которые не любят риск, могли бы выбрать больший базовый оклад и меньше поощрительных выплат.

3. Характер обмена между организацией и работником влияет на мотивацию и поведение. В частности, люди выбирают такое поведение, которое обеспечивает наиболее удовлетворительный обмен. Они оценивают, какие виды поведения возможны по отношению к ценности вознаграждения, предлагаемого в обмен. При этом люди оценивают свои способности и вероятность того, что они смогут выполнить требуемые задания (ожидания); верят в то, что выполненная работа будет вознаграждена организацией (инструментальность); вознаграждениям, предложенным организацией за удовлетворительное выполнение работы, придают определенную ценность (валентность). Основываясь на понимании мотивации как продукте трех представлений: ожидания, инструментальности и валентности, необходимо создавать подобную систему оплаты. Задачи и обязанности должны быть четко определены. Важно обеспечить связь между оплатой и эффективностью, при этом выплаты за эффективность должны быть достаточно высокими, чтобы рассматриваться как вознаграждение. Большие премиальные лучше, чем незначительные. Организации должны знать о потребностях в обучении и ресурсах, необходимых для работы на намеченном уровне.

4. Людей очень волнует равноценность или справедливость процесса обмена. Мотивом людей является стремление к справедливым социальным вознаграждениям, которые они ожидают получать за свой труд. Человек оценивает справедливость, сопоставляя личный вклад и вознаграждение. Слишком низкая оплата вызывает чувство несправедливости. Мотивация повышается, когда воспринимаемые результаты (оплата) равны воспринимаемым затратам (усилиям, поведению). Дисбаланс результатов и затрат вызывает дискомфорт. Важно обеспечить связь между оплатой и эффективностью. Рост эффективности должен сопровождаться соразмерными прибавками в оплате. Затраты и ожидаемые результаты должны быть четко описаны и определены. Несправедливое денежное вознаграждение разрушает позитивную мотивацию.

5. Людей очень волнует справедливость распределения денег между людьми. На мотивацию сотрудников, таким образом, оказывает влияние не только абсолютная, но и относительная ценность вознаграждений. Персонал, выполняющий сходную по характеру работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же заработную плату. Если работники поймут, что другим за те же усилия платят больше, они будут реагировать негативно, корректируя свое поведение для достижения баланса. Например, в ситуации, когда хорошо обученный и опытный специалист видит, что он получает ту же заработную плату, что и хуже обученный новичок. Неудовлетворенность человека из-за дискриминации в вопросах заработной платы может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер заработной платы сам по себе может быть достаточно справедлив. Например, часто за одну и ту же работу женщины получают меньше мужчин. Необходимо четко определить критерии эффективности; работник должен иметь возможность воздействовать на них своим поведением. Важна справедливость и последовательность премирования для всех работников в организации.

Люди всегда сравнивают себя с теми, кто получает больше. Рядовые работники сравнивают свою оплату с вознаграждениями менеджеров. В 1980-е гг. П. Друкер предложил, что ни один лидер не должен получать более 20-кратного размера заработной платы самого низкооплачиваемого рабочего, доказывая, что большие разрывы подрывают доверие и обесценивают рабочих. Корпоративной Америке не было до этого дела. В 2001 г. CEO больших американских компаний, имея среднее годовое вознаграждение 15,5 млн долл., зарабатывали в 400 раз больше среднего заводского рабочего. В противоположность этому ряд прогрессивных компаний проводили политику ограничения заработной платы руководителей, например, Whole Foods Markets ограничивала заработные платы руководителей десятикратным размером средней заработной платы служащих. Но подобные компании являются исключениями.

6. Работники и организация (менеджмент) стремятся осуществить наиболее выгодный обмен. Работники (агенты) заключают договор обмена с владельцами или назначенными ими менеджерами (принципалами). Предполагается, что, если у них будет такая возможность, обе стороны договора будут проявлять оппортунистическое поведение (например, делая только то, что необходимо, чтобы не нарушить контракт). Следовательно, вознаграждение используется, чтобы контролировать работников. Работодатели определяют важные виды поведения и важные результаты и платят конкретно за достижение желаемого уровня того и другого. Оплата направляет и мотивирует работу. Работники предпочитают статические виды оплаты (например, оклад) оплате за эффективность. Если можно точно проконтролировать эффективность, оплата должна зависеть от удовлетворительного исполнения должностных обязанностей. Если эффективность нельзя оценить, оплата должна зависеть от достижения целей организации. Оплата за эффективность должна быть жестко связана с задачами организации. Работники не любят оплату, подверженную риску, и будут требовать вознаграждения (например, более высокую общую компенсацию) в обмен на принятие такой системы оплаты. Премирование может использоваться для того, чтобы направлять и стимулировать эффективность работников. Такие системы стимулирования наказывают работников, которые пытаются уклониться от своих обязанностей, пропорционально уменьшая вознаграждения.

7. Поведение людей мотивируется в той мере, в какой получение вознаграждения сочетается с достижением целей. От того как менеджмент определяет цели, зависит мотивация персонала. Трудные задачи обусловливают большую интенсивность и продолжительность работы. Цели служат в качестве обратной связи и критериев, с которыми работники могут сравнить свои результаты. Премирование должно зависеть от достижения важных целей. Необходимо чтобы цели были сложными и конкретными, а сумма поощрения соответствовала сложности цели. Важна обратная информация об эффективности. Выплаты за эффективность должны зависеть от достижения целей.

Хорошо продуманная программа денежного стимулирования, привязывающая оплату к поведению работников, как правило, приводит к повышению индивидуальной и организационной эффективности. Менеджменту важно научиться использовать различные виды вознаграждений в зависимости от целей и задач управления – для привлечения людей в организацию, стимулирования производительной и эффективной работы, удержания работников, овладения ими новыми умениями, развития новаторства, стимулирования работы в команде, мотивации людей к созданию долговременной ценности, формирования ответственности за результаты и заинтересованности в корпоративном успехе.

Так, вознаграждения влияют на поведение людей уже в процессе найма. Уровень и характеристики системы оплаты (виды оплаты, например, бонусы, участие в прибыли) важны для принятия решения кандидатом о выборе места работы. Люди ищут организации, системы вознаграждений в которых соответствуют их личностным качествам. Например, талантливых работников привлекают организации, которые устанавливают жесткую зависимость между оплатой и эффективностью. Люди, для которых важны материальные факторы, сравнительно больше заботятся об уровне оплаты. Люди с низкой самооценкой хотят работать в крупной, децентрализованной организации с незначительной долей оплаты за эффективность. Люди, работающие преимущественно индивидуально, хотят, чтобы оплата зависела от индивидуальной, а не групповой эффективности. Люди с готовностью к риску хотят, чтобы большая доля оплаты зависела от эффективности. Следовательно, организации должны строить свои системы вознаграждений так, чтобы привлекать людей с желаемыми личными характеристиками и ценностями. Например, работники, предпочитающие надежность, могут согласиться на менее высокую заработную плату, если она входит в более стабильный пакет; если организации нужны люди, готовые идти на риск, наверное, важно включить в систему вознаграждения элемент риска.

В последние десятилетия наблюдается тенденция в сторону менее стабильных и менее надежных пакетов вознаграждений, поскольку компании движутся в направлении реализации рискованных проектов. Новые формы оплаты меньше ориентированы на причитающиеся фиксированные выплаты и больше связаны с неопределенностью индивидуальной, групповой и корпоративной эффективности. От работников все чаще ожидают, что они возьмут на себя часть рисков, которые в прошлом компании несли самостоятельно. На мотивации персонала это отражается по-разному.

Другим средством стимулирования является удовлетворение социально-психологических потребностей на работе. Поведение людей обусловливается стремлением к удовлетворению потребностей – стремлением к тому, чего недостает, или к тому, что необходимо. Потребности, можно сказать, являются некоторым внутренним дефицитом, который люди стремятся уменьшить или от которого хотят избавиться. Наличие прямой связи работы с удовлетворением повседневных потребностей создает весьма высокий уровень позитивной мотивации.

Одной из наиболее известных теорией мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу.

Отличительной чертой человека на протяжении всей его жизни является то, что он беспрерывно чего-то желает и редко достигает состояния полного удовлетворения, разве что на короткое время. Как только удовлетворяется одно желание, тут же его место занимает другое. Когда и оно удовлетворено, появляется третье и т.д. Таким образом, можно утверждать, что актуализация одной потребности практически всегда зависит от состояния удовлетворенности или неудовлетворенности других. Кроме того, потребности актуализируются в определенном порядке, поскольку они, по-видимому, организованы сообразно своего рода иерархии или степени доминирования. Самое фундаментальное последствие удовлетворения любой потребности – это переход ее на задний мотивационный план и появление новой потребности более высокого уровня.

А. Маслоу выделяет пять уровней базовых потребностей, определяющих мотивированное поведение:

1) физиологические потребности – в еде, воде, одежде и т.п.;

2) потребности в безопасности – в защищенности, стабильности, отсутствии страха, тревоги и хаоса, структуре, порядке, законе, силе покровителя и т.п.;

3) потребности в привязанности и принадлежности – потребности иметь друзей, коллег, партнеров, завязывать отношения с людьми, принадлежать к группе, потребность в чувстве общности;

4) потребности в уважении – в стабильной обоснованной достаточно высокой самооценке, самоуважении или чувстве собственного достоинства и уважении окружающих, хорошей репутации или престиже;

5) потребность в самоактуализации – удовлетворяется, если человек занимается тем, для чего он создан, и достигает всего, на что он способен.

У человека имеются также базовые когнитивные потребности (желание знать и понимать), эстетические потребности (стремление к прекрасному, гармонии) и мета-потребности (стремление к совершенству, истине).

Мотивационная теория Маслоу для менеджмента имеет большое прикладное значение. Она позволяет попять, почему работники высоко ценят не только денежные, но и другие вознаграждения за работу. Позволяет учитывать социально-психологические потребности людей, чтобы создавать действенную систему вознаграждений, позволяющую направить энергию сотрудников на достижение организационных целей.

Удовлетворение потребностей в организациях возможно применительно к каждому уровню иерархии: на нижних уровнях, в частности, посредством создания безопасных и комфортных условий труда, гарантии занятости, организации взаимодействия и общения, позитивных отношений; на высших уровнях – посредством создания возможностей для личных достижений, автономии, ответственности, развития и карьерного роста, самореализации. Причем для удовлетворения высших потребностей, по Маслоу, требуются самые благоприятные (организационные) условия.