Современные кадровые технологии, применяемые в органах государственной власти

К числу важнейших задач на пути инновационного социально ориентированного развития России относятся разработка и внедрение инновационных технологий работы с персоналом во всех отраслях экономики и социальной сферы. Важным направлением научных исследований является в первую очередь формирование целостных представлений об инновационных процессах в рамках персонал-технологий, применяемых в органах государственной власти. Кроме того, большое внимание уделяется обобщенным методологическим подходам к разработке и продвижению инноваций в управлении персоналом этих органов.

Одно из наиболее быстро развивающихся направлений в совершенствовании управления персоналом в органах власти связано с внедрением информационных технологий. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом представляют собой совокупность методов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку. Такая цепочка обеспечивает сбор, обработку, хранение и транспортировку информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса^[1]. Автоматизированные информационные технологии па современном этапе их развития позволяют решать весьма широкий комплекс задач. Сюда относятся управление организационной структурой и штатным расписанием (ведение полной централизованной структуры организации с учетом всех возможных уровней), расчет заработной платы, кадровый учет, учет рабочего времени, планирование затрат на персонал, подбор персонала на вакансии, обучение персонала, планирование карьеры и отслеживание продвижения персонала, система аттестаций, оценка и поддержание уровня профессиональных и личностных компетенций за счет системы аттестаций и непрерывного обучения персонала, работа с кадровым резервом и т.п.^[2]

Пример из практики

Пилотная версия сайта "Федеральный портал управленческих кадров" была размещена в Интернете в 2009 г. согласно перечню поручений Президента РФ. В соответствии с этим перечнем предполагалось, в частности, формирование базы вакансий на государственной гражданской службе в рамках разработки и внедрения Программы формирования резерва управленческих кадров. По состоянию на 1 ноября

2013 г. на сайте насчитывалось 3229 актуальных вакансий, а количество посещений данного сайта составило 4 213 935. На тот момент насчитывалось 3488 лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров^[3].

Аутсорсинг представляет собой передачу организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующими техническими средствами, опытом и знаниями.

Пример из практики

Одобренная распоряжением Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 годах констатирует, что одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга^[4]. В связи с данной установкой в ряде регионов страны были приняты основополагающие документы но внедрению аутсорсинга в практику деятельности органов власти. Примером может служить утвержденный правительством Ленинградской области "Порядок применения аутсорсинга в органах исполнительной власти Ленинградской области"^[5].

В Пермском крае но итогам реализации проекта но внедрению аутсорсинга в малом и среднем бизнесе в 2010 г. было создано более 3500 рабочих мест. На сегодняшний день услуги учреждениям оказывает более 200 малых предприятий^[6].

Бенчмаркинг является одной из наиболее перспективных технологий в управлении персоналом органов государственного управления. Суть бенчмаркинга состоит в заимствовании и использовании отработанных достижений лучших практик в различных сферах деятельности.

Пример из практики

Хорошим примером применения технологии бенчмаркинга в рамках инновационных персонал-технологий в российских органах власти является проект по развитию многофункциональных центров (МФЦ) в Ростовской области. Областное правительство изучило несколько наиболее известных мировых моделей создания такого рода центров, т.е. в данном случае были фактически использованы подходы бенчмаркинга. На протяжении пяти лет на развитие сети МФЦ в Ростовской области из бюджетов всех уровней было выделено 886 млн руб. Всего в области помимо 55 МФЦ были открыты еще 296 отдельных пунктов доступа к их услугам^[7].

В Ярославской области Управлением областного правительства но организационному развитию органов исполнительной власти совместно с Государственным университетом – Высшей школой экономики проводилось пилотное внедрение системы бенчмаркинга качества государственных услуг, предоставляемых областными органами исполнительной власти. По результатам пилотного проекта было принято решение о дальнейшем совершенствовании и развитии системы бенчмаркинга качества услуг^[8].

Управление компетенциями, или компетентностный подход – это новейший этап развития концепций управления персоналом. Суть компетентностного подхода состоит в переходе от концепции квалификации к концепции компетенций, что может относиться как к персоналу, так и к деятельности самих организаций в экономике и социальной сфере. Компетенция понимается как совокупность знаний, навыков, способностей, личностных качеств и стереотипов поведения сотрудника, позволяющая ему добиваться качественных результатов при решении задач, стоящих перед организацией.

Компетентность сотрудника рассматривается в качестве степени развитости необходимых компетенций. При этом квалификация выступает в качестве одного из параметров оценки работника, а качественное выполнение обязанностей требует привлечения как различных личностных качеств, так и дополнительно приобретенных, не связанных напрямую с профессией навыков сотрудника^[9].

В Указе Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления"^[10], который обозначает компетентностный подход как основу для формирования перечня квалификационных требований для замещения должностей государственной гражданской службы, предусмотрены определенные шаги по внедрению компетентностного подхода к персоналу в государственных организациях.

Пример из практики

В широко известный программный продукт "1.С Предприятие 8.0" по разделу "Кадры" в результате модернизаций был встроен стандартный программный блок по оценке компетенций^[11]. Встроенный справочник "Компетенции работников" предназначен для хранения списка компетенций и системы оценки компетенций работников.

Процессный подход. Технология процессного подхода сегодня начинает привлекать к себе все большее внимание как в научных разработках, так и в практической деятельности органов управления. Согласно стандарту ИСО 9000-2011 любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Для того чтобы результативно функционировать, организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Выход одного процесса часто является непосредственным входом следующего. В качестве процессного подхода могут рассматриваться систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов^[12].

Управление при процессном подходе рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Такой подход даст возможность осуществлять управление персоналом не изолированно от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими как оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.

Пример из практики

В качестве примера можно рассмотреть формирование системы управления персоналом в Банке России. Наибольший интерес представляет система управления персоналом на основе процессных технологий. Поскольку процессный подход охватывает все виды деятельности, то и управление персоналом рассматривается как совокупность следующих процессов.

• Комплектование штата. Результатом этого процесса является удовлетворение потребности Банка России в человеческих ресурсах в необходимом объеме и соответствующего качества. Требования к человеческим ресурсам становятся известными по итогам описания процессов.

• Развитие персонала. Цель этого процесса заключается в обеспечении постоянного повышения потенциала имеющихся человеческих ресурсов с целью максимального достижения предъявляемых им требований.

• Управление организационной структурой. Этот процесс традиционно не включается в управление персоналом, однако для эффективной реализации процессов и создания возможностей для наилучшего использования потенциала человеческих ресурсов необходимо, чтобы организационная структура формировалась с учетом требований процессов и рациональной организации деятельности персонала^[13].

Технологии процессного подхода тесно соприкасаются с таким интенсивно разрабатываемым в последние годы направлением, как разработка и внедрение в практику административных регламентов. Так, в период 2007–2011 гг. в Российской Федерации на всех уровнях государственного управления было принято несколько тысяч такого рода документов.

Приведенные примеры кадровых технологий и другие используемые на практике подходы к управлению персоналом в органах государственной власти подводят к вопросу о возможности формирования общего методологического подхода к их разработке и внедрению. Для ответа на этот вопрос следует сначала выяснить, насколько универсальна та или иная технология, поскольку построение общей методологии для локальных технологий вряд ли возможно. Формирование той или иной инновационной кадровой технологии можно разделить на ряд этапов, которые вполне поддаются планированию на основе следующих действий:

1) мониторинг ситуации и определение необходимости разработки и внедрения инновационной технологии управления персоналом;

2) формирование рабочей группы разработчиков;

3) подготовка и утверждение нормативного правового акта о разработке инновационной кадровой технологии;

4) анализ научных публикаций, материалов СМИ и изучение успешных практик по выбранному направлению;

5) подготовка рабочей документации, в том числе пошагового регламента новой технологии;

6) апробация и утверждение документации;

7) обучение персонала применению новой технологии.

На основании специального анализа можно резюмировать, что в органах государственной власти Российской Федерации существует множество инновационных решений в области управления кадрами. Они затрагивают все направления кадрового менеджмента, начиная от подбора и расстановки кадров и заканчивая процедурами высвобождения кадров.

Главную роль здесь играют технологии, обеспечивающие существенное повышение эффективности кадровой работы: информационные технологии, компетентностный и процессный подходы, аутсорсинг и т.п. Детальный анализ показывает, что может быть разработан единый методологический подход к разработке и внедрению инноваций в кадровом менеджменте в органах государственной власти, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности государственного управления.

Пример из практики

В настоящий момент проводятся пилотные проекты, направленные на совершенствование кадровых технологий в государственной службе. Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации в целях реализации положений Указа Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" и во исполнение пунктов 2, 5, 7 и 9 "Плана выполнения мероприятий по внедрению в 2012–2016 годах новых принципов кадровой политики в системе государственной гражданской службы" в 2013 г. в федеральных государственных органах организовано проведение следующих пилотных проектов, направленных на апробацию и внедрение современных кадровых технологий.

1. Прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест.

2. Формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих.

3. Установление системы квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам, необходимых для замещения должностей государственной гражданской службы.

4. Внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы.

Фактически, сегодня мы имеем дело с механизмом, функционирующим десятилетиями, причем функционирующим достаточно стабильно и качественно относительно тех задач, которые перед ним ставятся. Но на современном этапе развития государственности речь идет о придании кадровым службам нового качества, заключающегося в проведении эффективной кадровой политики в федеральном государственном органе, которая обеспечила бы повышение эффективности самой государственной гражданской службы за счет подбора, развития и продвижения государственных гражданских служащих, обладающих необходимым набором компетенций. Пилотные проекты и их результаты станут катализатором совершенствования системы профессионального развития государственных гражданских служащих.

Таким образом, основные цели пилотных проектов – повышение компетентности государственных гражданских служащих и ликвидация дефицита перспективных и результативных сотрудников. Существенное отличие этих проектов от различного рода изменений прошлых лет заключается в том, что новшества не приведут к дополнительным затратам и увеличению ступенек бюрократической лестницы.

Штатная численность федеральных государственных органов в связи с реализацией пилотных проектов не возрастет. Как отмечается в Министерстве труда РФ, от новых кадровых технологий ожидается такой эффект, при котором кадровой работой по подбору персонала и разработке карьерных траекторий сотрудников займутся руководители структурных подразделений. Нужно сделать так, чтобы подбор осуществлялся руководителем непосредственно под задачи, которые перед ним поставлены, под цели данного федерального государственного органа. В этом суть предлагаемых новых кадровых технологий, а пилотные проекты – это попытка их применить на практике.

В ходе подготовки и организации пилотных проектов организаторы предполагали определенную вариативность результатов, так как это действительно новые технологии, применявшиеся ранее лишь фрагментарно и несистемно. Поэтому не исключена определенная корректировка конкретных методик работы с персоналом, которые необходимо будет внести с целью повышения престижа и привлекательности государственной гражданской службы. Такая система, в которой ценится личность сотрудника, обеспечивается наилучшее применение его деловых качеств и осуществляется профессиональное развитие, способствующее раскрытию таланта, бесспорно, будет привлекательна для молодых специалистов, для которых вопрос профессиональной самореализации наиболее актуален.

Мнение специалиста

По мнению экспертов, реализация проектов позволит кадровикам министерств и ведомств:

– научиться более грамотно формировать квалификационные требования к будущим сотрудникам;

– упростить механизм подачи документов для поступления на государственную службу, используя электронные сервисы;

– внедрить в практику управления инструменты персональной оценки качества работы госслужащих;

– повысить скорость адаптации новых сотрудников с помощью системы внутрифирменного обучения, привлекая работников, имеющих опыт практической работы в федеральных органах исполнительной власти, к передаче своих профессиональных навыков.

Пилотные проекты должны показать, насколько сегодня готовы кадровые службы использовать этот опыт и будет ли положительный эффект от его применения. К примеру, в кадровых службах органов государственной власти уже давно проводится автоматизация. Так, через портал управленческих кадров специалисты разных министерств и ведомств могут проводить отбор будущих кандидатов. Во многих кадровых службах автоматизированы личные дела, табели учета рабочего времени. В электронном виде также обрабатывается информация о прохождении государственным служащим переподготовки. Однако еще предстоит создать единый банк резервистов, т.е. тех специалистов, которые могли бы перемещаться из одного органа в другой по одинаковым профессиональным профилям.

По мнению экспертов, несмотря на то что внедрение современных технологий, связанных с использованием электронных сервисов, позволит снять с работников кадровых служб значительный объем рутинной бумажной работы, сокращения кадровикам не грозят. Тем не менее использование современных электронных технологий и постановка более сложных задач перед коллективами кадровых служб неизбежно приведут к обновлению их состава.